Transkripsjon
VTTVis full transkripsjon
Frode Stenstrøm: Jeg brenner for bedre
kundeopplevelser og gode arbeidsprosesser.
Jeg har gjennom flere episoder i denne
podcasten satt søkelys på måling.
Både måling av innsatsfaktorer og
måling av resultat, fordi jeg mener
denne innsikten er grunnleggende for
å kunne gjennomføre forbedringer.
Et mye brukt virkemiddel i
kundetilfredshetsmålinger er NPS-score.
Mange som jobber med undersøkelser
sverger til NPS, særlig i
business til konsum markedet.
Jeg tror grunnen til dette
er at den er enkel å bruke.
NPS bruker en standardisert
skala som gjør det enkelt å
sammenligne resultat over tid.
I tillegg er det en indikator på lojalitet
hos kunden, og kan derfor også forutsier
en fremtidig vekst eller suksess.
Jeg liker de enkle og de gode
verktøy, men vil gjerne ha litt
mer detaljert informasjon fra
noen som kan dette temaet godt.
Hva er egentlig NPS?
Brukes det for mye eller for lite?
Kan vi stole på de dataene vi får?
Og hvorfor stoler så mange bedrifter
fortsatt på en ensidig og forenklet metode
som NPS for å måle kundetilfredshet,
til tross for dennes begrensning
og manglende evne til å fange opp
opp komplekse kundopplevelser.
I dagens episode av ProsessPodden
har jeg fått med meg Trond
Gudbrandsen fra Leonberg.
Samt Tor Kristoffersen, min kollega
i ProsessPilotene, for en liten
debatt om disse spørsmålene.
Mitt navn er Frode Stenstrøm,
og dette er ProsessPodden.
Så før vi setter i gang så ønsker
jeg deg Trond velkommen til studio.
Kunne du bare si litt om hvem
du er og hva du brenner for?
Trond Gudbrandsen: Takk.
Jeg heter Trond Gudbrandsen, som sagt.
Jeg er daglig leder for Leonberg
Reklamebyrå i Sarpsborg.
Jeg jobber mye med strategi og
markedsplan, branding, design,
nettsider og SEO, og har lang
erfaring innenfor markedsføringsfaget.
Også kundemålinger, vil jeg si, både
gjennom mitt virke som markedsdirektør
for Ford Motor Norge, vært assisterende
kjededirektør for Coop Norge, markeds-
og kategorisjef for Arkbokhandel,
markeds og kategoridirektor for
Synsam Norge, og så administrerende
direktør for Synsam i Norge i fem år.
Frode Stenstrøm: Velkommen til studio.
Da har du i hvert fall
litt praktisk erfaring.
Og så, Tor, jeg vet at du har en
lang erfaring omtrent det samme?
Tor Kristoffersen: Ja, jeg er ikke direkte
eller ren markedsføring, men det er CRM.
Jeg har holdt på i 25 år med CRM, både
med systemer og innhold i CRM-systemene.
Frode Stenstrøm: Ja, og du er vel
nå den eneste reelle piloten som
ProsessPilotene har på staben?
Tor Kristoffersen: Ja, du kan jo tro
at jeg søkte feil, men ja, jeg har det.
Jeg har pilotsertifikat.
Frode Stenstrøm: Da tenker jeg vi
skal starte rett på første tema
som er litt sånn begrepsavklaring:
Hva er egentlig NPS?
Og Trond, kunne du ikke bare
sette litt søkelyse på det?
Trond Gudbrandsen: Absolutt.
NPS er jo et enkelt spørsmål som man ofte
får i etterkant av en kundehenvendelse
til et selskap eller en bedrift.
Og det er et enkelt spørsmål som sier
hvor sannsynlig er det at du vil anbefale
dette selskapet og eller produktet eller
tjenesten til en venn og eller en kollega.
That's it.
Frode Stenstrøm: Så enkelt altså?
Trond Gudbrandsen: Da svarer man på
en skala fra 1 til 10 hvor selskapets
score på det er at hvis vi får en score
mellom 0 og 6, så vil det telle minus 1.
7 og 8 vil det telle nøytralt 0,
og så er det 9 og 10 bare som vil
være pluss 1 i dette systemet.
Frode Stenstrøm: Hvem bruker NPS?
Jeg har jo vært utsatt for denne typen
undersøkelser ganske mange ganger,
og det er ofte det eneste spørsmålet
jeg får, men er det avgrenset inn
i bransje, sektor, den type ting?
Trond Gudbrandsen: Det er nok
kanskje mest brukt i B2C-markedet,
men jeg kan ikke se noen begrensning
hvorfor det ikke blir brukt i B2B.
Grunnen Som jeg tror kanskje at det
brukes mindre i B2B er at man kanskje
har mer kontroll på kundene sine og at
man enklere kan ha direkte kommunikasjon,
man har tettere møteoppfølging, man
har salgsmøter, man har pitcher, man
har en mye tettere direkte kontakt med
et mindre antall enn det du har i B2C.
I B2C så er det ofte veldig, veldig
mange mennesker og vanskelig å
ha den samme direkte kontakten
som du har i B2B-markedet.
Frode Stenstrøm: Kunne det vært
brukt til medarbeid i undersøkelser?
Trond Gudbrandsen: Det tror jeg
nok kanskje det kunne vært, og det
er nok en problemstilling også, en
spørsmålstilling som kanskje brukes
i hvert fall det indirekte i en eller
annen form for medarbeiderundersøkelse.
Jeg kjenner til et av selskapene som
jeg har jobbet i selv, og der var det
en tilsvarende spørsmålstilling som
lignet på dette om om vi kunne anbefale
denne arbeidsplassen til en venn eller
kollega i forhold til rekruttering.
Frode Stenstrøm: Ja, det var det jeg
tenkte på, et rekrutteringsformål.
Tor Kristoffersen: Det
er et typisk spørsmål.
Det er også en måte å måle for
eksempel en HR-avdeling eller
den kontakten du har hatt med HR.
Selv om det høres litt rart ut, så
er det hver kontakt du har internt
kan også måles på den måten, og det
er sett gjort i litt større konsern.
Frode Stenstrøm: Akkurat.
Hvordan finnes det andre virkemidler,
altså hvordan sammenligner man NPS med
andre kundetilfredshetsundersøkelser
for eksempel?
Trond Gudbrandsen: Hvis jeg skal svare på
det, så er det at NPS kun har ett virkelig
spørsmål som skal gi en sannhet alene.
Og det er jo det som jeg
stiller store spørsmålstegn ved.
Og som jeg er veldig usikker på om gir
på en måte et korrekt bilde, og det
er litt avhengig av hva du ønsker å
måle, og der tror jeg kanskje NPS-en
er en overforenkling på mange måter,
men likevel så vil jeg påpeke at
NPS også har en del positive sider
som man også ikke skal undergrave.
Frode Stenstrøm: Tor, hvis du tenker som
kundeservice saker som vi har vært utsatt
for så har jo de ofte vært avsluttet med
hva er du tilfreds, altså det er bare
den skala fra en tommel opp, tommel ned,
eller en litt større skala, en til fem,
eller en til ti som NPS fort blir da
gir det egentlig riktig bilde, tror du?
Tor Kristoffersen: Nei, NPS tar ikke med
seg konteksten bak, hva som skjedde i den
samtalen, eller den henvendelsen, eller
interaksjonen med kundeservice, den gir
et svar og veldig lite nyansert bilde.
Det kan være vanskelig å ha med seg mer
informasjon, fordi hvis en kunde ikke
er fornøyd , men er i en sak med en
kundeservice, så er det ikke sikkert
de gir et ærlig svar på den NPS-en.
Frode Stenstrøm: Men når du sier ikke gi
ærlig svar, så er det kanskje utifra den
konteksten du er i, at hvis du svarer 100
ganger ja for du var fornøyd 100 ganger,
så er det en gang du virkelig var ikke
fornøyd, så får du negativt, men det
er at det tallet middelser kanskje ut
i de store summen av bilder, at du ikke
får et reelt tall du kan gjøre noe med.
Tor Kristoffersen: Jeg kan ta et eksempel.
Hvis du er i en elektronikkbutikk,
og du skal reparere PC-en din, og den
har blitt reparert mange ganger, og
hver gang du er der så sier de, ja,
dette er ikke det samme problemet
som sist, så de reparerer igjen.
Dette kan jo ikke en NPSen vite,
akkurat hva du er misfornøyd med, men
den får bare vite at du er misfornøyd.
Og hvordan skal du bruke
scoren til å gjøre noe med det.
Det kan være vanskelig.
Frode Stenstrøm: Hvis det da
brukes så mye, hvorfor tror de
at selskaper ofte bruker NPS i
såpass utstrakt grad som de gjør?
Trond Gudbrandsen: Jeg tror at det er
en standardisering, den er anerkjent,
den er internasjonal anerkjent, den
er objektivt, den er tredjepartsstyrt.
Og en del argumenter vi kanskje
senere skal gå inn på rundt
de positive sidene til den.
Men det er litt overordnet.
Så er det jo, den er veldig kjent og
internasjonal, slik at det er nok mange
som hviler seg på at dette er en form
for forskningsbasert, eller at det har
en validitet basert på at den er brukt
av veldig, veldig mange selskaper,
også av internasjonale store selskaper.
Frode Stenstrøm: Da synes jeg vi
skal gå over til et tema hvor vi kan
drøfte litt hvorfor, og hvorfor ikke
bruke denne typen undersøkelser?
Og du var inne på det, Trond med
de positive sidene med NPS for
uten at det er standardisert?
Trond Gudbrandsen: For det første så er
det enkelt å velge veldig lett forståelig,
så du trenger ikke bruke mye tid på å
tolke svarene, det er denne scoren som er
enten minus 1, nøytralt, eller pluss 1.
I tillegg så har man en form for
benchmarking i det, en slags, dersom det
finnes en åpen, mer konkurrensesituasjon,
og man har litt mer kontroll på
hva konkurrenten også driver med.
Og så skaper det et visst kundeengasjement
fordi det er veldig lett å få mange
svar i og med at det er bare dette
ene spørsmålet du skal bare trykke på
telefonen til den skal trykke en tast
og så er det på en måte ferdig så at du
får en ganske høy svarprosent og det er
ikke så lett å få på mange undersøkelser.
Og så har den kan ha en slags
proaktiv problemløsning så snakker
noe om mulig fremtidig omsetning
i hvert fall et forhold til det.
Og så har det kanskje litt med
forretningsutvikling, kundeloyalitet,
kostnadseffektivitet, for det er jo
effektivt og enkelt å gjennomføre.
Og så kan man vise til at selskapet
har en form for kundefokusert kultur.
Og denne kulturbiten også har jeg lyst
til å bite meg litt fast i, for jeg
synes det er et viktig tema i dette her.
Både fordi at det er...
Det er kanskje noen selskaper som bruker
dette, og så har man da noen butikker,
og mange av de selskapene har blant
annet mange utsalgsteder eller butikker.
Og da blir noen butikker innmari god
på akkurat dette her og de skaper
en kultur i butikken men det kan
hende også at de påvirker kundene i
en litt annen form i forkant av at
de får denne tilbakemeldingen da.
Bare som du vet ikke sant, når du kommer
hjem nå så kommer du til å få en sms som
du ber deg svare på dette her bare så du
vet scoren så betyr det at det er kun 9
eller 10 som beviser at du er fornøyd, 8
eller 7 viser at du er nøytral og seks som
nedover er negativ tilbakemelding til oss.
Ved at man forklarer kundene så
åpenbart dette her, så påvirker man også
selvfølgelig resultatet sitt i dette.
Og det er et viktig viktig poeng,
og da får man en kultur som måtte
bygge på det, men også en ulik
kultur, kanskje i hver enkel butikk.
Og så får man også kulturelle forskjell
kan være i forhold til Sverige, Danmark,
Finland eller andre nordiske land.
Her ser jeg på tynn grunn også så jeg
skal være veldig forsiktig men jeg tror
at i Norge så har vi litt vanskeligere
for å gi ni eller ti på alt vi har
vi er kjempefornøyd på åtte kanskje
kjempefornøyd på sju også til og med.
Og sliter litt med å gå helt til
toppen og tenke at det kan alltid
bli litt bedre så super fornøyd, 8.
Og det gir da en null i score.
De gangene jeg jobbet nordisk,
så var det i hvert fall påtagelig
at Norge hadde en lavere score på
NPS-en enn alle sine nordiske peers.
Frode Stenstrøm: Interessant.
Jeg tenker jo det at i det så kan
det bare være en negativ side også.
Jeg har jo selv vært utsatt for
selgere som sier til meg at etter dette
salget så vil du få en evaluering.
Du har ringt et kundeserviceenter,
du har snakket med en bilselger, en
Microsoft-selger spesielt kanskje.
Og så tigger de nesten
etter en god resultat.
Så da begynner jeg å lure på, kan du
egentlig stole på de tallene du måler?
Tor Kristoffersen: Det
er flere sider av det.
Det å ønske seg gode resultater
kan også reflektere at bedriften
ønsker og måle seg selv mer enn
de ønsker å tilfredsstille kunden.
Frode Stenstrøm: Så de måler for at
bedriften vil måle, men de er ikke
interessert i egentlig svarene.
Tor Kristoffersen: Litt kontroversielt
å si kanskje, men det er min opplevelse.
Både ved å jobbe med selskaper,
men også det jeg har vært
utsatt for selv av måling.
Trond Gudbrandsen: Jeg deler det
synlig 100%, for jeg tror nok noen
bedrifter kanskje gjør dette for å si
at vi er opptatt av kundene våre, så
vi vil ha kundetilbakemeldinger, og
vi vil ha sånn at de klapper seg selv
på ryggen med å si at vi har NPS-en.
Men som kanskje ikke benyttes
i rett månn etterpå uansett.
Så blir det på en måte en sånn, ja,
hva gjør man med dette resultatet?
Og det er jo litt det du var
inne på tidligere, det er jo
liksom, hva bruker man dette til?
Det kan jo være litt vanskelig
å finne ut av, for det er
jo for oss et tynt grunnlag.
Jeg var litt som du var inne på, hvorfor
scorer kunden som man gjør, hvilke
situasjoner kunden er i akkurat når man
er her, er dette tredje henvendelsen
til El-kjøp på PC-en din, eller hva er
det som er grunnen til at man kommer
tilbake, eller hvorfor man får denne
scoren, og hvilke situasjoner man er i,
og det synes jeg er et viktig poeng her.
Frode Stenstrøm: Når du snakket om
kundeservice eksempel i stedet Tor, så
er det jo sånn at hvis du skal bruke
det tallet, som du aller helst skal
gjøre, så skal du kunne stole på tallet.
Tor Kristoffersen: Ja, jeg tror
det er mengden svar som forteller
deg noe, men som vi var inne
på, du får ikke styringsverktøy
til akkurat hva du skal endre.
Frode Stenstrøm: Du vet at du må
kanskje gjøre noe, men du vet ikke hva?
Tor Kristoffersen: Ja, det
kan være, Ta kundeservice
igjen, at det skal gå raskere.
At du skal behandle svar skal
komme raskere, altså du skal
ta telefonene raskere, du skal
kunne løse oppgaver raskere.
Det kan du gjøre ut fra en så enkel score.
Men du kan ikke gå inn på at
denne problemstillingen gir mest
misfornøyde kunder i kundservice.
Dette produktet er det som har forårsaket
denne lange ventetiden, og så videre.
Det får man ikke ut fra en NPS-score.
Frode Stenstrøm: Man kan bruke NPS som en
indikasjon til å si noe om fremtidig kjøp.
Nå har vi snakket om
kundeservice-senarier, men hvis man
tenker på kommersielle scenarier.
Trond Gudbrandsen: Jeg mener at
det kanskje kan gjøre det, men
med stor vekt på kanskje, fordi at
hele denne reisen er veldig lang.
Så hvis du sier da at
Jeg har fått en tilbakemeldingsskjema
etter jeg har vært i kundeservice, for
eksempel med mitt alarmselskap eller
mitt forsikringsselskap, som er to som
bruker dette som jeg har fått nå nylig.
For det første så er det åpenbart
at man skifter ikke alarmselskapet
på huset sitt veldig ofte.
Og du skifter antageligvis ikke
forsikringen din veldig ofte.
Eller det burde man sikkert gjort oftere.
Det er jo anbefalt at man skal
gjøre det annerledes å ta en
ordentlig runde på alt du har.
Men det er få som gjør
det, og det er jo et poeng.
Men så er det da liksom avhengig av
at jeg som kunde Faktisk foretar en
anbefaling, intensjon i forhold til
action at en venn-kollega faktisk både
stoler på rådet, og ikke minst faktisk
har behov for produkt og tjenesten
i nær fremtid, før anbefalingen er
glemt fra meg, og til slutt da kjøper
fra anbefalt tilbyder, og ikke en
annen, den jeg sa at du burde bruke.
Og det er en ganske lang vei, og der
mener jeg at den kan stoppe i mange
ledd, for at du faktisk får et fremtidig
kjøp fra den jeg har anbefalt dette her.
Så jeg tror det er så mange stopppunkter
her, at hele linjen må gå helt gjennom,
og hvis det da er alarmen på huset mitt,
så sier jeg at det var et kjempegodt
kundservice, så må du ha et faktisk
behov for å skifte alarmsystem på
huset ditt, og så må du huske på det
når det kommer så langt ned i traktet,
hva var det han sa igjen, Var det
Var det det eller det selskapet?
Da husker jeg, ja, jeg orker ikke
ringe noen og høre om det en gang
til, når jeg har fått et tilbud.
Jeg husker ikke om det var det,
og så skal du da kjøpe, og så
skal du faktisk da velge det som
jeg antagelig sammenbefalt det.
Det er en veldig lang vei altså,
i forhold til kjøpetintensjonen
for framtidige kunder.
Tor Kristoffersen: Jo mer kompleks
tjenesten eller produktet er, jo lengre
fra svaret kommer du med en NPS-score.
Jeg ble veldig overrasket av tall,
både fra brukere av NPS, men også...
Kundebarometer og så videre hvor store
tall det er med denne anbefalingen
til venner, de som er forkjempere for
merkevare, de som ønsker å promotere
merkevaren til venner det viser seg at
det er når det gjelder produkter eller
svært enkle tjenester at de tallene
blir så høye jo mer kompleks som du
sier med alarmselskap og forsikring,
mye mye lengre vei og mye mindre
kan du stole på resultatene fra NPS.
Frode Stenstrøm: Men det utelukker
kanskje en del å bruke NPS i
business-to-business-sammenhengen,
Tor, gjør du ikke det?
Tor Kristoffersen: Det trenger
ikke nødvendigvis å utelukke.
I Business to Business har
vi også kundereiser og vi har
kontaktpunkter og interaksjoner.
Ja, de er kompliserte men man kan prøve å
jobbe Jobbe seg inn i hvert kontaktpunkt
og måle det man trenger ikke bruke NPS på
alle kontaktpunkter det blir litt slitsomt
for kunden men noen kan du bruke NPS på
noen kan du bruke andre undersøkelser på
og i det mest kompliserte er intervjuer.
Frode Stenstrøm: Akkurat.
Kunne man brukt NPS til å måle effekten
av for eksempel kundeloyalitetsprogrammer,
kundeklubb, tematikk og den type ting?
Tor Kristoffersen: Ja, det skal være
en indikator på lojalitet, at du
anbefaler til en annen, hvor stor
grad du anbefaler til en annen.
Jeg mener at det ikke nødvendigvis
handler om lojalitet til et merke.
Trond Gudbrandsen: Jeg mener
kundetilfredssettet og kundeloyalitet
er langt mer komplekst enn
kun en videre anbefaling fra
meg til en venn eller kollega.
Og det som mangler, synes jeg, på
NPS-en, åpenbart, før vi kan gå inn
på noen som er kanskje litt mer i
negative sider, er hvorfor er det
kunden er fornøyd eller ikke fornøyd?
Det får man jo liten innsikt
i, og ikke minst, hva skal
selskapet forsterke eller endre?
Etter at man har fått den scoren her og
det blir kjempevanskelig basert på dette
her, hvilke konkrete tiltak er det du
liksom, ok vi har fått en lav score på
NPS'en, hva er det vi faktisk skal endre
hvor i kjøpsprosessen eller hvordan i
vårt tilbud er det det har gått galt da,
i en eller annen form er det prisen, er
det kundeservicen er det, har det tatt
for lang tid å vente på kundeservice?
Jeg måtte sitte et kvarter i
telefonen før jeg fikk svar fra noen.
Det kan gi en dårlig score i seg selv,
selv om selve svar og kundeservicen
var kjempegod, så er det for dårlig at
man må sitte et kvarter i telefonen i
kø, sånn at det er så mange årsaker,
og hva er det du tar tak i for å gjøre
dette tilbudet bedre og skape høyere
lovalitet, er kjempeutklart i mitt hodet.
Frode Stenstrøm: Jeg må jo si at jeg har
jo opplevd å sitte i en sånn skvis når jeg
skal svare på sånne undersøkelser selv.
Det kan være at jeg har
hatt en lang telefonkø.
Jeg har fått et veldig godt
svar fra kundemedarbeideren.
Godt faglig, høflig, ryddig og ordentlig.
Men svaret er jo ikke henholdt
til min forventning til produktet.
For dette var kanskje noe jeg skulle
ønske meg, sånn som S-Banken som
tok bort Apple Pay for eksempel.
Klart at det kan jo ikke den
kundebehandleren noe for.
Og du har lyst til å ranke dem lavt
på grunn av det men samtidig så har jo
egentlig kundeservicemedarbeiderne gitt
deg med en liten høyt svar og da sitter
jeg og lurer på hva er det jeg egentlig
blir spurt om hva er det jeg egentlig skal
rangere er det den ene interaksjonen, er
det produkten jeg kjøper, eller tjenesten
jeg kjøper eller den totale opplevelsen
av firma så det jeg synes jo at når
jeg blir spurt om disse tingene så vet
jeg rett og slett ikke hva jeg skal si
Og hvis du er ærlig på det ene,
så rakker du ned på hans daker som
egentlig har gjort en kjempejobb,
og det vil jeg jo heller ikke.
Så jeg synes det er ikke så lett
å svare på beståndet heller,
selv om den er som den er.
Trond Gudbrandsen: Jeg tror du
er inne på et viktig poeng der.
Har man litt hodet på toppen, så
vet man at det ikke er nødvendigvis
kundebehandlerens feil at tilbudet er
endret, eller at man har gjort ganske
store strategiske endringer i selskapet i
forhold til hvordan de styrer virksomheten
og det er jo litt sånn vanskelig å følge
at man slakter den der kundebehandleren
også ved å gi score 2 og 3 og sånn så
er det jo helt bakenforliggende ting som
ligger og det er i dette tilfellet hvor
DNB kjøpte opp S-Banken så er det jo
åpenbart at her er det et svært konsern
som tar over et mindre selskap og de har
helt andre regler på hvordan de ønsker
å styre dette videre og det kan ikke
kundebehandleren S-Banken nå for, det er
Det er
Frode Stenstrøm: Det er derfor vi
kommer til skvis og da kommer spørsmålet
mitt om egentlig NPS skal være mer
en kilde til feiltolkninger da, som
gjør at man tar de gale beslutningene?
Tor Kristoffersen: Jeg jobbet med et
selskap med en stor kundeservice, og de
var helt sikre på at den lave NPS-scoren
sin skyltes den lange ventetiden.
Så gjorde de noe med ventetiden,
altså de ansatte fler, og de hadde
bedre systemer og så videre for å
kunne løse dette, for å få ned tiden.
Det de merket var at
scoren gikk enda lavere.
Og de visste jo ikke, og de baserte
seg på denne NPS-scoren, De visste
ikke hva som forårsaket dette,
og måtte gjøre intervjuer til
slutt med de som var misfornøyd.
Og da viste det seg at kundene
var ute etter god kundeservice,
og ikke tiden, ikke ventetiden,
det var ikke den som talte.
Jo kortere de brukte på per kunde, jo
dårligere ble svarene, og det var det
som gjorde at den sank enda mer ned.
Trond Gudbrandsen: Interessant.
Frode Stenstrøm: Jeg så en rapport
på det der Tor for noen år siden,
og det var at for min i forrige jobb
så jobbet jeg med et kundesenter.
Og der begynte man å drille til å
stille det vi kalte lukkede spørsmål,
som for eksempel hvor bor du, hvilken
by bodde du i, for å få raske svar.
Det var jo for å få ned
saksbehandlingstiden, som du sier.
Men den rapporten jeg så, den hadde målt
kundopplevelsen i dialogen, og i og med
at det ble så korte og avkortede spørsmål,
og ikke la rom for å ha en dialog, så
var opplevelsen til kunden dårligere.
. Jeg tror det at for kundesenter
måten de driller kommunikatørene
sine er vesentlig for hvertfall
kundeservicepunktets opplevelse av det.
Men da er det litt siste spørsmål på dette
temaet, det er om NPS overskygger viktig
spørsmål, og det tror jeg dere egentlig
har vært litt inne på, at ja, det er en
indikator, men det forteller ikke hva.
Kanskje man skulle da ha stilt
litt mer spørsmål om hva?
Trond Gudbrandsen: Ja, jeg tror
vi kan kanskje komme inn på litt
i negativ siden også her, Frode, i
forhold til hva dette mangler da.
Og for meg så handler det, for det
første så er det et veldig ensidig fokus.
Det er et spørsmål, så er det det som
jeg har vært inne på, som Tor var inne
på også, hva er det manglende kontekst,
hva er årsaken til å gi et score?
Hvorfor gir man det scoren man er i?
Og så er det overforenkling,
kundtilfredshet er komplekst, det kan
være avstand til butikken, kundeservice,
produktets egenskaper, pris, kvalitet og
så videre, det er mange årsaker bak der,
og så kan du også ha en bias i målingen.
Hvem svarer?
Er det de som primært gir
enten 1 eller 10 svar?
Og i så fall er det ikke sikkert at
det er et representativt utvalg heller
er det de som er kjempe misfornøyd
eller de som er kjempefornøyd som gir
scoren og de som er midt på tre de
orker ikke svare på spørsmålet og det
vet man aldri og så har man manglende
handling hva skal du bruke dette til?
Er det kun et sjekkpunkt for at vi
gjennomfører undersøkelser i selskapet,
så vi kan liksom klappe oss på skulderen
ja, vi er opptatt av kundservice, og
vi er opptatt av kundetilbakemeldinger
og så videre men som pustes kanskje
litt sånn i skuffene likevel, ja
og så har man da dette som vi må ha
tid på, kulturelle forskjeller Er
score 8 og score 6 den samme overalt?
Og vi har et langstarkt land i
Norge, og det er store kulturelle
forskjeller også, bare innhold i Norge.
Jeg er ikke sikker på at
dette er helt likt overalt.
Det vet jeg ikke, men det
er i hvert fall veldig...
Viktig poeng å ta med seg i dette her.
Vi klemmer en internasjonal skala inn
over hodet på oss, som ikke åpenbart
kanskje sammenfaller med de verdiene
og de grunnlagene som vi har i Norge.
Tor Kristoffersen: Jeg var jo inne
på det med å bruke den på enkle ting
det vil si produkter og der tror jeg
den har Har sin mening når det blir
noe mer komplekst enn det så skjønner
ikke jeg helt hvordan man skal kunne
styre eller endre etter den scoren
Trond Gudbrandsen: Helt enig.
Frode Stenstrøm: Gitt at NPS er som
den er og har sin styrke og svakhetter,
hva vil dere sagt til kunder som søker
mer innsikt i sin egen kundetilfredshet
eller merkevarebevissthet?
Tor Kristoffersen: Ja, det
er mange veier til rom.
Hvis du ikke har målt tidligere, så er
det veldig viktig at man begynner å måle.
Men skal man måle, så må man kartlegge
veldig godt den reisen, kunden
eller medlem, eller hvem det skulle
være, skal igjennom, og hvilken
interaksjonspunkter det har med selskapet.
Ut fra det er det mulig vurdere om NPS
er riktig, eller om man skal gå dypere
og gjøre mer grunnlige undersøkelser,
og i hvert fall som en start.
Fordi en av de utfordringene når
man skal begynne og måle, er å
komme med de riktige spørsmålene.
Det vil si, alle kan komme opp
med spørsmål, men med de riktige
spørsmålene så mener jeg, de
spørsmålene som kan vare gjennom tid.
Fordi hvis vi kommer opp med
spørsmål, og får svar på dem,
så dukker det opp nye spørsmål.
Da er det veldig fristende å stille nye
spørsmål, og da kan du ikke måle ting over
tid, og dermed mister du grunnlaget som du
skulle bruke til å predikere andre ting.
Trond Gudbrandsen: Jeg støtter det.
Det viktigste med å komme i gang
med denne kundetilfredsheten er,
hva er det du egentlig lurer på?
Det er det store, store spørsmålet.
Hva er det vi egentlig lurer på?
Som du er inne på, så er det veldig
lett å finne masse interessante spørsmål
og ting som er nice to know og putter
og så videre, men det er ikke sikkert
egentlig at det er det du trenger å vite.
Da handler det om å metodisk
sette opp noen hypoteser.
Hva tror vi at kundene mener?
Hva tror vi er viktig for oss?
Hva tror vi om noe om dette som vi
enten kan bekrefte eller avkrefte
i forhold til hypotes 1, hypotes
2 og underhypoteser og så videre?
Og så er det å lage en tydelig
handlingsplan basert på den innsikten som
gjør at selskapet foretar en reell endring
eller forsterker et allerede godt område.
Som påvirker både kjennskapen og
omdømmet til selskapet til slutt.
Og det er den viktigste delen i dette
perspektivet, for hvis man skal gjøre
en kundetilfredshetsundersøkelse,
så er det liksom, hva er det i
all verden vi skal bruke det til?
Er det for at vi tror vi er på feil vei,
eller skal vi predikere en form for, hvor
skal selskapet være nå i utgangen av 2027?
Er det andre ting som vi må gjøre?
Vi må gjøre en produktutvidelse, en
produktutvikling, en tjenestutvikling
i forhold til det tilbudet vi har i
dag, for å sikre at vi kan være like
anerkjente og tilspassningsdyktige i
forhold til de behovene som kundene
har i fremtiden, men ikke bare PT.
Frode Stenstrøm: Da er vi jo inne på hva
dette skal brukes til, er vi ikke det?
Det er jo ikke det bare målet for
målingens skyld, men det er kanskje
mer at man skal etablere en kultur i
firma for å ta og lytte til kundene
sine og bruke det i alle ledd av fra
produktutvikling til leveranse til salg
til markedsføring og kommunikasjon?
Trond Gudbrandsen: Definitivt!
Altså hvis selskapet har en uttalt verdi
at de virkelig setter kundefeedback høyt,
da kan man ikke lene seg på sånn ekstrem
forenkling i et veldig komplekst bilde.
Så da må man skaffe seg reell kundinnsikt,
og så må du også definere, før du setter
i gang undersøkelse, må du være tydelig
på hva du egentlig skal bruke dette til,
hvorfor gjør vi dette her, hvorfor skal vi
plage kundene våre med å be om en feedback
Og være helt tydelig på det det å be om
feedback av kundene er jo bare hassle
for kundene de får ingenting tilbake.
Du bruker av tiden deres i en eller
annen form og du tar av tiden deres og
de ber deg om å svare på en spørsmål
uten at de får noe tilbake de gir bare
informasjon til deg selv og da skal du
i hvert fall gjøre det på en ordentlig
måte, tenker jeg og så må liksom tror
predikasjonen på dette videre det er
i forhold til brand tracker det er
vanskelig å få store endringer over tid.
Veldig mange av de selskapene jeg har
jobbet i så har det nesten utelukkende
har vi kjørt noe for brand track,
merkevarefølging som går på omdømme og
som synlighet for kjøp neste gang hvor
kommer du til å kjøpe ditt produkt neste
gang masse forskjellige predikasjoner på
det det er ganske vanskelig å få store
endringer på det det er ofte ganske
jemt nivå du kan få kanskje en svak
positiv utvikling, men det er sjeldent
at du får noen store hopp over tid hvis
du gjør dette over ett eller to år.
Frode Stenstrøm: Eller hvis du
selger en bank til en annen bank?
Trond Gudbrandsen: Ja, ikke sant?
Og da kan man få noen utslag, men
poenget er liksom også at det blir
litt sånn hygienefaktor, ikke sant?
Du gjør det for at du tenker
at det er viktig å ha en slags
finger i jorda innimellom for å
se hvordan selskapet ligger an.
Men det store endringen
er det i midlertid ikke.
Så jeg synes det er mest interessant
dette med kundefeedback så handler
det mer om å gjøre seg sterk i forhold
til det fremtidsbildet man ser, altså
du gjør noen scenarioanalyser hva
skjer hvis, hvordan kan vi fremme
tilbudet vår, hvordan kan vi drive
med produktutvikling, tjenestutvikling
basert på den feedbacken vi får sånn at
vi sikrer at vi er like attraktive for
kundene om tre år som det vi er i dag.
Frode Stenstrøm: Kunne man ikke like
gjerne bare kommet med intervjuer
og snakket med noen nøkkelkunder
for å få en mer dypere forståelse
av hvor det er, i stedet for å
systematisk sende ut undersøkelser?
Tor Kristoffersen: Jo, det kunne
man hvis man hadde tid, men som
selskap så har du jo ikke alltid tid.
Kunden har jo ikke så lyst til å bli
sittende i intervjuer hver gang de har
handlet av deg, så det begrenser det.
Samtidig så er det lettere å påvirke
svarene når man har intervju med noen.
Kunder, litt ulike kunder selvfølgelig,
men de har en tendens til å gi det
svaret Motparten ønsker eller det de tror
motparten ønsker i større grad når det er
intervju eller en personlig relasjon da,
eller en personlig interaksjon mellom to
personer og det samme gjelder svarene man
gir når man vet at svarene blir lagret
på ditt kundekort eller ditt navn så
har man også en tendens til å svare litt
annerledes, man svarer litt på det man
tror selskapet ønsker å høre fra deg.
Trond Gudbrandsen: Bare skytte
en kort sikt til det Tor sier,
for jeg synes det er viktig at
man kommer rett ut på hoppkanten.
Hva er det du egentlig lurer på, og
hvordan skal man ta tak i dette her?
Og da synes jeg det er viktig.
Nei, man kan ikke plage kundene sine
hele tiden, men hvis man starter med en
kvalitativ undersøkelse, og så gjør man
en fokusgruppe basert på noen kunder.
Så vil du antageligvis få noen hypoteser
du kan teste ut i en kvantitav gruppe
mye senere, og da er det enklere å
gjøre korte spørsmålstillinger, som
du svarer ja, nei, eller pluss eller
minus, eller 1-7, eller hva som helst.
Men du må komme rett ut på oppkampen
på hva du egentlig lurer på, og hva du
egentlig skal bruke dette til, i stedet
for at man gjør dette som en slags
hygienefaktor, for det er forventet at
vi driver med dette i selskapet vårt.
Det synes jeg er et viktig poeng også.
Frode Stenstrøm: Tor, mange av de
leveransene vi har hatt i vårt selskap
til kunder, så er det jo en sånn
fellestrekk ved det at de ønsker jo
å skape en større bevissthet om sitt
merkevare i sin kanal for å være top
of mind når det skal kjøpes noen ting.
Finnes det en rimelig måte å få
dokumentert den bevisstheten?
For hvis de bruker mye penger på
markedsføring for eksempel, så vil du
gjerne vite at du får noe igjen for
det uten at du får antall leads, som
kanskje er den sikreste indikatoren.
Tor Kristoffersen: Ja, det gjelder både
business to consumer og business to
business, har jo en masse data selv.
Den dataen, hvis man klarer å strukturere,
samle og analysere den dataen, så har
du ganske raskt teser du kan prøve ut.
Og der kan du bruke enkle metoder,
altså spørre-metoder, spørre-metoder.
NPS og så videre for å teste ut de tesene
du har kommet frem til med den dataen
du har gjenkjøp churn og så videre.
Frode Stenstrøm: Hvis dere skulle gjort
brand tracking hos dere, hvordan har
du en approach som du vil brukt der?
Trond Gudbrandsen: Jeg tror det er
igjen og tilbake, hva er det vi egentlig
skal bruke denne brandtrackeren til?
Altså hvorfor skal vi måle dette?
Jo, vi kan gi et bilde av hvor
kjent, eller hvilket omdømme vi har
i forhold til konkurrentene våre.
Og så gjør man det
kanskje mer som en sånn...
Først en kvalitativ fokusgruppe, så
kan du lage noen hypoteser basert på
det, så kan du sjekke det i større
mån, om dette stemmer eller ikke.
Og så er det jo mer en fot i bakken, hva
har skjedd etter et år eller et halvår,
for det skjer ikke veldig mye måned for
måned på sånne type ting i det hele tatt.
Da har det en form for verdi, så det
kan snakke litt om dem, og kjennskap
og kunnskap om selskapet ditt.
Som i og for seg i seg selv har en ganske
stor verdi for at selskaper som er mer
kjent, og det er jo litt som jeg kanskje
har vært litt inn på også, men jo større
du er, jo mer kjent du er, jo mer positive
er folk til selskapet ditt også, uansett.
Og det er liksom, du kan
gjøre mange feil ting.
La oss ta et eksempel også, hvorfor velger
så mange nordmenn Norges største bank?
Det er for meg en gåte, fordi de har
åpenbart ikke det beste tilbudet.
De er raske til å slutte med å heve
renter når det er rentehevninger, de
er raske til å slutte med mange ting
som ikke er så mye positive for kundene
mine, så har man mindre banker som er
kanskje mer agile og kundevennlige.
Men likevel er det en form for trygghet,
og de er størst, og de bruker masse
penger på markedsføring, og de vises
overalt, støtter masse sporter, og er en
kjempestor sponsor på mange, mange ting.
Og det gjør at folk også velger trygghet
eller størrelse i en eller annen form
og du skaper en eller annen positiv
effekt rundt deg og likevel selv
om du kanskje åpenbart ikke har det
beste kundetilbudet kanskje trenger
ikke å ha det beste kundetilbudet.
Frode Stenstrøm: Og det tror jeg vi ser
i mange bransjer, altså telekombransjen
og forsikring, man velger de.
Vi nordmenn er litt kjedelige, så
vi velger alltid det treigeste, det
staute, og så har de opproper som velger
kanskje rebellene, og så følger de de.
Men det er også litt med den norske
kulturen, at når du sitter i et norsk
alminnelig møte, det å avslutte møtet
med evaluering av møtet for eksempel,
det ligger ikke veldig i folkesjela
vår i næringslivet her, men går du i
utlandet så kan det jo faktisk være
ganske vanlig å gjøre nettopp det.
En bedrift som ønsker å etablere
en kultur både for måling av
kundetilfredshet, men også for å
bruke det i sin egen virksomhet.
Hvordan bør de komme i gang?
Trond Gudbrandsen: Jeg tror i hvert
fall det handler om at man må ha en
tydelig målsetting på hva du egentlig
skal bruke det til, for som sagt, du
tar tid og du bruker masse ressurser, og
det er kostbart også, både gjennomføre
kvalitative og kvantede undersøkelser,
sånn at det må være for at du har...
Du har gjort den der store strategiske
helikopterperspektivet på at selskapet
skal være bedre innenfor en kategori
eller en tjeneste eller en annen
posisjon enn det man har i dag, eller
forsterke en posisjon som man tror
kommer til å bli viktigere inn mot
for eksempel 2027 da, eller 2030.
Og så...
Må man finne ut hvor er det selskapet
står i dag, slik at man vet om det
er kjempelang vei eller kjempekort
vei til å nå dette målet, så må man
lave en god roadmap på å nå disse
målsetningene, en konkret actionplan
basert på de svarene man får fra kundene.
Men det er utrolig viktig at
man har en tydelig målsetning,
hvorfor er det vi driver med dette?
Frode Stenstrøm: Og hvis de lurer, så kan
de bare kontakte oss, kunne de ikke det?
Trond Gudbrandsen: Absolutt.
Frode Stenstrøm: Jeg pleier å avrunde
disse episodene mine med siste
tips og spørsmål til dere begge to.
Tor, ditt siste råd til kunder i
denne sammenhengen i alle fall.
Tor Kristoffersen: Da har jeg
stolt et sitat som sier og det
handler litt om Det å være bevisst
på hva man skal bruke det til.
Og sitatet er som følger at
tilfredssekunder blir gjerne lojale, men
lojale er ikke nødvendigvis tilfreds.
Trond Gudbrandsen: Veldig bra.
Jeg vil vel hevde at det er dessverre
ingen snarveier til veldig komplekse
problemstillinger, og det hadde
vært suverent om det var tilfelle.
Men forbrukene er veldig urasjonelle
og velger både med hjerte og hjernen
i en kompleks og tilfeldig rekkefølge.
Da blir det alt for enkelt i mitt
hode å sette et sjekk i boksen på
at vi setter kundefeedback høyt,
og så lener du deg kun på NPS.
Frode Stenstrøm: Så bra!
Og med de ordene, sier jeg takk til
Trond Andreas Gudbransen, managing
partner og director i Leonberg for hans
bidrag i denne episoden, samt takk til
deg Tor Kristoffersen for ditt bidrag.
Denne episoden er å finne overalt
der du hører på podcast av nettstedet
https://radio.prosesspilotene.no
Podcasten er produsert av ProsessPilotene
som øker verdien av dine kunder med bruk
av Microsoft-teknologi og jobber primært
med arbeidsprosessene markedsføring,
salg, service og prosjektledelse.
ProsessPilotenes analyse-team kan hjelpe
deg med kunstig intelligens, innsikt
og analyse, og samhandlingsteamet
kan hjelpe deg med å lage nettsider,
kundeportaler og kundeklubber.
Ansvarlig for denne episoden
har vært meg, Frode Stenstrøm,
prosjektleder er Oddbjørg Berge.
Jeg tar gjerne mot spørsmål og
tilbakemelding på LinkedIn, med
ønske om bedre arbeidsprosesser
for alle på gjenhør.
