Fra Data til Beslutning: Ledelsens Krav til Innsikt og Analyse

Frode Stenstrøm: God rapportering er

vesentlig for god beslutningsstøtte,

og jeg har lurt litt mer

på hva dette faktisk betyr.

I dagens episode diskuterer jeg dette

med Per Kveim og Eivind Lofthus, som

er to er erfarne ledere og analytikere.

Mitt navn er Frode Stenstrøm,

og dette er ProsessPodden.

Og før jeg går i gang, så kunne

jeg bare si velkommen til deg, Per.

Hvem er du?

Per Kveim: Takk, jeg heter Per Kveim

og er daglig leder i ProsessPilotene,

og er en godt voksen mann som har

hatt oppgaver med å lede ulike typer

IT-virksomheter gjennom et langt liv.

Frode Stenstrøm: Ja, velkommen.

Hei, Eivind.

Eivind Lofthus: Jeg har jobbet

egentlig hele livet med å lage god

beslutningsstøtte, eller det jeg mener

er god beslutningsstøtte til bedrifter

rundt omkring i mange sektorer.

Frode Stenstrøm: Så du er leverandøren

som Per skal være fornøyd med?

Eivind Lofthus: Egentlig

på mange måter, ja.

Frode Stenstrøm: Datadrevet

ledelse er jo noe alle snakker om.

Alle bedrifter vil jo

gjerne bli datadrevet.

Men hva betyr det egentlig, Per?

Hva legger du i begrepet datadrevet

ledelse og forretningsutvikling?

Per Kveim: Ja, for min del så dreier

det seg om å ha et fakta-grunnlag

og fatte beslutninger på basis av,

og ikke bare mavefølelse og erfaring

som vi kaller det når vi blir gamle.

Det er jo slik at beslutninger

føles mye tryggere å ta når man

har et beslutningsgrunnlag og

noe konkret å forholde seg til.

Og da dreier det seg jo om både det å

forstå og analysere fortid for å lære

noe om hvordan forretningsmodellen

din og prosessene dine fungerer men

først og fremst så gjør du det jo for

å prøve å finne ut noe om fremtiden.

Frode Stenstrøm: Lage en

prognose på en sett og vis?

Per Kveim: For eksempel

Vi som har det som oppgave å lede,

vi trenger jo å overbevise oss selv,

men vi har jo også et behov for å

overbevise de vi jobber sammen med.

Jeg har vel mange ganger opplevd at

jeg har blitt stilt til veggs for

hvorfor vil du at vi skal gjøre sånn?

Og da er det alltid greit å kunne

forklare hva som er resonnementet bak.

Det er det ene, det andre er at vi

beslutter jo ikke vår fremtid og

regnskapstallene våre og disse faktorene

som vi er nødt til å overholde, men

vi beslutter til innsatsfaktorene.

Frode Stenstrøm: Altså

bakgrunnstallene for rapporten.

Eivind Lofthus: Jeg har også litt lyst

til å knytte opp til det der litt sånn

forslitte begrepet digitalisering.

Fordi digitalisering 1.0, det er på

en måte å ta i bruk og digitalisere

prosesser, ta i bruk digital verktøy,

mens digitalisering 2.0; det er

egentlig å ta bruk av de dataene som

alle disse digitalprosessene legger

inn, og bruke det til noe fornuftig.

Det tenker jeg er en grei måte å

forklare hva det er å være datadrevet på.

Per Kveim: I dag så bruker vi jo

mye penger på å sette strøm på

prosessene som vi kaller det, altså...

Integrere arbeidsprosessene våre

med informasjonssystemene, og

ha jo da et potensielt hav av

informasjon som vi kan benytte.

Og tilbake til det som jeg sa, vi

beslutter ikke resultatet, men vi

beslutter innsatsfaktorene, og det å

lære noe om hvordan innsatsfaktorene

påvirker slutteresultatet, er veldig

nyttig for en leder å vite noe om.

For det er de vi kan

bestemme at vi skal endre på.

Eivind Lofthus: Altså det er noe

med magefølelsen den kan være god

den, men den tar 10-20 år å etablere

Per Kveim: Nå lever vi jo i tider som

har forandret seg kraftig de siste

to årene, og kanskje vi kan si at vi

kan inkludere koronaperioden også.

Det er klart, når man kommer i

sånne tilstander som ikke oppleves

som normale, så vil jo mye av den

gamle kunnskapen komme til kort.

Da er det å ha disse

beslutningsstøttesystemene og analysene.

Og kunne gjenta de og endre seg

hyppigere, er en utfordring for ledere.

Og de kommer særdeles godt til bruk, den

type metodikk, i raskt skiftende tider.

Eivind Lofthus: Noe med det å skifte

i rammeforutsetning for det du driver

med Jo fortere det skiftet går jo mer

trenger du konkrete tall, og jo mindre

har du brukt for den magefølelsen

Per Kveim: Skal vi konkludere,

Eivind, så er det vel...

Data-drevet ledelse er vel i det korte

bildet å kunne se inn i glasskula på

en mer troverdig og treffsikker måte.

Det er jo det vi ledere

ønsker å få muligheten til.

Frode Stenstrøm: Men de har jo nevnt

et, ikke kanskje et fremmedord, men de

snakker litt om disse innsatsfaktorene.

Bare konkretisere et par eksempler

på hva dere legger i det begrepet.

Per Kveim: Ja, det er

litt av en salgsavdeling.

En innsatsfaktor der er jo i hvilken

grad, hvor mye markedsføring vi

bruker for å finne salgsmuligheter,

hvor mange selgere vi har.

Hvor effektivt de jobber,

måten de jobber på.

Det er innsatsfaktorer som

vi kan styre, ikke sant?

Og så er det greit å vite

hvilke av disse endringene eller

virkemidlene gir hvilken effekt.

Det er det vi er ute etter.

I en moderne bedrift så prøver

man seg frem og måler, ikke sant?

så blir vi stadig litt flinkere.

Eivind Lofthus: Jeg har ikke noe

belegg for å si dette, men jeg vil jo

sannsynligvis hevde at alle bedrifter

i Norge holder på med aktiviteter som

ikke lønner seg, uten at de vet om det.

Det kunne de visst om hvis de

hadde målt, eller i større grad

visst om hvis de hadde målt

Frode Stenstrøm: så bakgrunnen

for det rett og slett.

Jeg tror nok at de fleste bedrifter, det

er veldig mange som jobber i de beste

intensjoner, altså hver enkelt ansatt har

lyst til å yte, men det er jo ikke sikkert

at du kanskje får en suboptimalisering

i stedet for en global optimalisering,

og jeg tror ikke du klarer å finne

ut av det uten å måle rett og slett.

Per Kveim: Nei, Du er blind.

Frode Stenstrøm: Ja, men Eivind, jeg

tenker liksom de viktigste forutsetningene

for å komme i gang med datadrevet ledelse,

kunne du plukket ut noen punkter som du

har sett fra din erfaring som er relevant?

Eivind Lofthus: Nei, det aller

viktigste punktet er jo lederforankring.

Uten det så kommer du ikke

spesielt langt, vil jeg si.

Når det gjelder den datadrevne

ledelsen så forutsetter det på en

måte at du har systemer som legger

inn data som du kan fange opp og lagre

og ta i bruk og se på historikken.

De to tingene der er det viktige.

Og så er det en ting med analyse og BI som

kanskje er litt underkommunisert, og det

er at det er et veldig langsiktig arbeid.

Du høster gevinsten av de tingene

du begynte å gjøre for et par år

siden, det høster du i dag, liksom.

Sånn at du avhengig av å ha en ledelse

som tenker litt strategisk på det.

Per Kveim: Du jo ha satt strøm

på prosessene, som du sa.

Og det er jo det som kanskje

er hovedinnholdet i disse

digitaliseringsstrategiene som man ser nå,

i hvert fall der digitaliseringsstrategien

dreier seg om å forbedre eksisterende

prosesser og ikke endre de radikalt,

som jo også er på agendaen.

Der er det jo å smelte

informasjonssystemene sammen

med arbeidsprosessene slik at vi

faktisk til del styrer prosessene,

men også kan måle de, ikke sant?

Frode Stenstrøm: Jeg er enig i dette

med langsiktighet for det er jo aldri

noen quick wins i disse tingene og selv

om du fant et svar så må du måle og se

effekten før du kan komme et nytt svar og

da går det nødvendigvis litt kalendertid?

Per Kveim: Det gjør det, men på

den andre siden så er det jo andre

gevinster man høster ved å automatisere

prosesser, da de blir jo mer effektive.

De gjør det mulig å inkludere

kunden i prosessen og la de få lov

å selvbetjene seg i større grad.

Frode Stenstrøm: Men tror dere at

modenhetsteori Altså dette med at folk

forstår hvorfor , for det er lett å si

at jeg skal rapportere på et salgstal

Men at man forstår kanskje, at også

ledergruppen må bygge kompetanse på

dette, at det ikke bare er teknologi?

Per Kveim: Det er jo helt

åpenbart at det ikke er.

Dette dreier seg først og fremst

om business, og hvordan du styrer

innsatsfaktorene dine, som vi

har snakket om mange ganger.

Eivind Lofthus: På sett og vis blir

jo teknologien litt mindre og mindre

interessant egentlig, fordi det

er lettere og lettere å beherske.

Så det har skjedd en slags demokratisering

Og ikke minst en kraftig prisnedgang i

hva det koster lage et godt, hva skal vi

si, BI- og rapporteringsanalysesystem.

Per Kveim: Hvis vi ser på de som var

foregangsmenn og -kvinner innenfor

dette området, så begynte de kanskje

på 90-tallet med analytiske virkemidler

for å styre sin n virksomhet

i banker og telekomselskaper,

forsikringsselskaper så videre.

Eivind Lofthus: Jeg skal ikke nevne navn

men vi kjøpte inn et analytisk verktøy

med lisens på over en million kroner på

90-tallet for å lage churn-modeller som

vi i dag plukker opp på public domain

verktøy som gjør det akkurat like bra

Per Kveim: Og disse selskapene

jeg nevnte i stad, de hadde jo

staber med budsjetter på over en

milliard på IT i året, ikke sant?

Frode Stenstrøm: Men i det, Per,

har du sett noen bransjer som du

mener har kommet lengre i gangen

mot Nirvana, en idatadrevet

Per Kveim: Nå nevnte vi noen.

Det er jo selskaper som har holdt

på med dette i alle fall i 30 år.

Bygd data-varehus, tatt

vare på og bygd data.

Som banker, telecom, jeg antar

også at disse store B2C-ene på

dagligvarehandel for eksempel

har drevet med dette svært lenge.

Og bruker avansert analyser

til en rekke formål som...

har vært konkurransefremmende

for de enkelte.

Eivind Lofthus: For å si det sånn når

du går inn i en norsk dagligvarerbutikk

så finnes det ingen tilfeldigheter det

er jo ganske gjennom-analysert, altså.

Per Kveim: Jobbet mye med bank på

90-tallet og det er klart bank har jo

da klart å, jeg vet ikke, de har i hvert

fall tidoblet sitt transaksjonsvolum

kanskje mer og var nede på en tredjedel

av bemanningen og har effektivisert sin

virksomhet betydelig og fått selvfølgelig

analytiske muligheter på kjøpet.

Frode Stenstrøm: Men er vi realistiske da?

Jeg tenker...

Det er jo litt besnærende å si at man skal

finne ut av ting for å se på historien.

Per Kveim: Ja, nå snakket vi om at ledere

i mye større grad nå har fokus på dette,

men det er klart det er jo sektorer

som ikke har så lang fartstid på dette.

Altså virksomhet som har vesentlig mindre

penger å bruke på informasjonsteknologi,

som i dag ser på dette.

Noen av dem kan jo ha erfaring fra

bransjer som har holdt på lenge, men

andre har jo ikke det Jeg tror mange

har troen på det, men jeg tror mange er

litt usikre på hvordan det skal gå frem.

De er usikre på...

hvor dyrt det er.

Realiteten er jo at det tar lengre tid

enn man skulle ønske seg, men det koster

ikke så mye som man skulle ønske seg.

Frykte, mener jeg.

Det er billigere enn det var før.

Det høres krevende og vanskelig ut,

men jeg tenker at dette er en del av

digitaliseringsstrategien i virksomheten.

Man begynner med å ønske å få orden

på datene sine, og så på prosessene,

og få målt de og få styrt de,

og så får man disse analytiske

mulighetene relativt rimelig på

kjøpet når datene først er til stede.

Eivind Lofthus: Det er uansett en

veldig dårlig idé å ignorere hele

greia, som noen kanskje gjør da.

Fordi det er jo utvilsomt

at hvis du mestrer dette så

får du konkurransefortrinn.

Per Kveim: Ja

Frode Stenstrøm: Alternativ kost for

å ikke gjøre det er kanskje veldig mye

større enn kostene man må investere i det?

Per Kveim: Må du vurdere hvor

gode konkurrentene dine er.

Frode Stenstrøm: ikke sant

Per Kveim: Du må ligge et

hestode foran, så går det bra.

Frode Stenstrøm: Men Eivind, når du

har jobbet med disse prosjektene.

Jeg vet at du har gjort

dette i ganske mange år nå.

Er det bestillinger som er helt bak mål?

Altså det er helt urealistiske

forventninger til hva de kan få

ut av sånne typer prosjekter?

Eller er det for høye forventninger?

Eivind Lofthus: Ja, jeg har opplevd det.

Jeg vil kanskje ikke nevne eksempler, men

jeg har opplevd ting som er så søkt at

det er åpenbart at man har blitt lurt.

Frode Stenstrøm: Finnes det skadelige

analyser, eller analyser om hvordan

det virker mot sin hensikt altså?

Eivind Lofthus: Ja, det gjør nok det.

Alt finnes.

Men det er jo i stor grad knyttet opp til

rett og slett dårlig arbeid, vil jeg si.

Men en gjenganger i storbedrifter

er jo det at du har litt ulike

miljøer som lager litt ulike

tall med litt ulike definisjoner.

Kilder, og så sitter en stakkars sjef

der og skal se på det, og så spriker det.

Det er jo en veldig dårlig idé.

Det er mye bedre å sentralisere

tallproduksjon i store bedrifter enn å la

det være desentralisert.

Per Kveim: Et annet godt råd er jo,

hvis det ser litt overveldende ut,

det er jo å bygge en slik analytisk

kultur da, og begynne i det små.

De fleste bedrifter har jo...

KPI'er, altså key performance

indikatorer, som de måler seg mot.

Kanskje de ikke kjenner begrepet,

men de vet de måler omsetning, de

måler kostnader og de måler resultat.

Å finne slike KPI'er i bedriften, altså

å begynne og måle de, for eksempel

på innsatsfaktorer og resultater,

enkle ting.

Det vil jo bygge

Per Kveim: en sånn kultur, og så dele de

i hele bedriften, og få det til å bli noe

man samler seg om, og får en

Per Kveim: magefølelse for hvordan

disse KPI-ene beveger seg når man

gjør ulike ting, og så videre.

Er jo da en start, kan du si,

og en god idé å begynne der

hvis man ikke har gjort det.

Det viktigste er jo å dele

tallene med hele organisasjonen.

Frode Stenstrøm: Eivind, jeg har lyst til

å spørre deg om det for at dere har vært

i det ganske mange år Mange ganger nå,

at det er viktig å måle innsatsfaktorene.

Kanskje viktigere det enn å måle

resultatet, for det er jo en funksjon

av innsatsfaktorene i prinsippet.

Opplever dere i de prosjektene du har vært

i, at kunden er bevisst på hva KPIene skal

være, eller bare plukker de noen tall?

Høyere omsetning, for eksempel.

Eivind Lofthus: Det å definere en god

KPI er veldig vanskelig å si noe generelt

om, fordi det er så avhengig av bedriften

og verdikjeden og salgsprosessen og alt.

Det er selvfølgelig en god del

fellestrekk, men er litt varierende

hvor godt gjennomtenkte KPIer kan være.

Frode Stenstrøm: Ja, for de prosjektene

jeg har vært i selv, så har jeg ofte sett

at kundene vil gjerne måle resultat, jeg

opplever at dere snakker veldig

mye om å det motsatte, å måle

Frode Stenstrøm: innsatsen.

Jeg har liksom ikke sett i de

prosjektene jeg har vært at det

har vært så mye kultur for det.

Det har vært definerte KPIer

fra styre og omsetningen,

topplinjevekst, den type ting.

Per Kveim: Men det er jo slik at

salg har jo alltid vært målt for

eksempel på temaer som antall

leads, antall møter og så videre.

Det er jo innsatsfaktor.

En serviceorganisasjon er jo målt på...

hvor raskt du kan respondere på en

henvendelse, eksempelvis i forhold

til en service-level-nivå man

har bestemt seg for, ikke sant?

Altså det er innsatsfaktorer.

Og så kan man jo da se på

resultater og kundetilfredshet i

andre målinger som er resultater.

Så det går an, og jeg tror selskapet gjør

begge deler i dag, men nå snakker vi jo

om de helt enkle KPI-ene, det er jo når

vi går litt mer ned i grøten at vi får ny

kunnskap, som kanskje er ukjent på mange.

Eivind Lofthus: Jeg tenker en ting som

ledere har kanskje en tendens til å

gjøre, det er å gå inn i for stor grad i

detalj om hvordan den KPIen skal se ut, i

stedet for å overlate det til fagfolk på å

sette sammen tall.

Det

Eivind Lofthus: blir litt som å gå

til en arkitekt og si at jeg skal

ha et vindu der og der og der og

der, i stedet for å si at jeg skal

ha et hus som slipper inn mye lys.

Det er kanskje en bedre idé da, synes jeg.

Jeg vet ikke om du er helt enig, men

sånn ser jeg på det.

Det er alltid

Per Kveim: lurt at når man

innfører KPI så har man en klar

hensikt med det, ikke sant?

Det er mye viktigere å måle de

tingene man ønsker å forbedre enn

det som man ikke er så opptatt av.

Og å ha mange slike

målinger, det er ikke klokt.

Det er mye bedre å ha få

Eivind Lofthus: helt enig

Per Kveim: For å samle hele

organisasjonen bak det.

Frode Stenstrøm: Når vi er inne på det.

Med KPIer, så tenker jeg hvordan

utfører man en god KPI da, Per?

Per Kveim: I, Nei en KPI må jo måles på

en ensartet måte over lang tid, og så

er det jo ikke alle KPIer som er sånne

at det gir et svar når du ser tallet som

KPIen viser om det er bra eller dårlig.

Det som kanskje er det viktigste

er jo om den går opp eller ned.

Eivind Lofthus: Ja, det er trenden

som er viktig KPI Du finner aldri

den perfekte KPIen som definerer

akkurat det du leter etter.

Men trenden er alltid interessant

Per Kveim: Ikke sant, og da

må man prøve å måle den på en

objektiv måte likt over lang tid.

Hyppig.

Frode Stenstrøm: Hyppig,

høres sånn ut, ja.

Hvis vi tenker da at vi skal jo

måle, og vi skal rapportere på enten

tabulære dataer eller KPIer, Hvilke

områder synes du er mest underanalysert

eller underrapportert, Per?

Per Kveim: Nei, det er jo slik at vi har

brukt mye tid på økonomisk analyse, vi

har brukt mye resultater, vi har brukt mye

tid på logistikk, vareflyt og den slags.

Nå er det jo slik at de fleste av oss

jobber med andre ting enn disse tingene.

Vi har brukt lite tid på salg, service,

forskjellige aspekter ved leveranse altså

alle kundeorienterte prosesser har vi

brukt lite tid på og det ser vi også nå

i disse digitaliseringsprosessene eller

strategiene som lages rundt omkring

så er det jo ofte de kundeorienterte

prosessene som er i fokus, står for tur

på en måte og industriell produksjon er jo

så gjennom-analysert og spinket

Per Kveim: og spart på at den er flyttet

ut av landet i stor grad dessverre

Frode Stenstrøm: Når vi skal lage

disse rapportene så trenger vi jo

data og Eivind, hvilke utfordringer

ser du der ligger i å få tak

i grunnlaget for rapportene?

Eller analysen?

Eivind Lofthus: Hvis du har tenkt

litt langsiktig og sørget for å

lagre dataene så har du gjort veldig

mye men du må ha gjort det for noen

år siden for å få brukt det i dag

Selve innhentingen og lagringen,

Eivind Lofthus: den har jo bare

blitt enklere og billigere med

årene For eksempel Microsoft med

Fabric har gjort det egentlig

ganske enkelt, og ganske billig.

Det er ikke noe stor utfordring egentlig,

det er mer en utfordring enn å finne den

interessante informasjonen i de dataene.

Det er som før.

Frode Stenstrøm: Mange steder jeg har vært

så er jo datakvaliteten ordentlig dårlig?

Klarer du å komme deg

gjennom det på noen vis?

Eivind Lofthus: Ja, den er vel

ofte dårligere enn det folk vet om.

Det er en generell betraktning rundt

datakvalitet Men det du skal gjøre

med dårlig data, eller ubrukelig data.

Du skal få det ut av de operasjonelle

systemene Og lagre det på en dedikert

analysplattform Og så kan du identifisere

og behandle de dårlige datene.

Og en god, hva skal vi si,

ikke statistiker, men en god

BI-fyr vet hvordan du gjør det.

Da kan du få nytt ut av de datene likevel.

Frode Stenstrøm: Du er ikke avhengig av å

sitte med tolv mann som

Frode Stenstrøm: vasker kunderegister

i forkant for å begynne å komme i gang?

Eivind Lofthus: Nei,

det er du ikke, men det

Per Kveim: for engangsanalyser

så kan du gjøre det du sier nå.

Hvis du skal ha løpende analyser,

som jo er de mest verdifulle, i

hvert fall i første runde, så må

du jo rydde opp i datene dine.

Eivind Lofthus: Det beste er å endre det

når dataen blir lagt inn altså når de

oppstår det er selvfølgelig det beste

Per Kveim: Og det er jo også

en forutsetning for å få til

prosessautomasjon og alt det andre som vi

driver med nå, så det å få dataene til å

bli konsistent på tvers av alle systemer,

få de integrert, sørge for å ha det

rent og ryddig overalt og ensartet, det

Eivind Lofthus: Det der er et

litt sånn neglisjert punkt når du

lager et CRM-system eller et annet

operasjonelt system, så er det litt

sånn neglisjert punkt det der at

dette er et system som ikke bare skal

sørge for å rydde opp i prosessen,

det skal legge igjen fornuftig data.

Det er ikke alltid alle

som designer for det.

Per Kveim: Er jo viktig at man

planlegger for det når man bygger

neste generasjons forretningssystemer.

Frode Stenstrøm: Da får jeg et

annet spørsmål, og det er hvilken

data det er relevant å samle på?

Eivind Lofthus: Det er to skoler.

Det ene er at du starter med en

problemstilling eller en KPI som du har

lyst til å måle, og så går du ned og

finner de dataene som passer til det.

Den andre varianten er

jo at du bare lager alt.

Du vet ikke hva som er inni deg,

men du vet det er noe brukelig,

kanskje noen år frem i tid.

Den siste varianten har jo blitt mer

og mer populær ettersom lagringen

blir billigere og billigere.

Jeg har egentlig troa

på begge metodene, ja.

Per Kveim: Det er jo umulig for oss å

si noe om hva du kommer til å trenge

av analytiske behov i fremtiden.

Når man først begynner med dette, så vil

man jo ønske seg mer og mer hvert år.

Og da er det fint å ha gamle data

som du kanskje kan klare å bruke.

Frode Stenstrøm: Er det noen prosesser

man kunne anbefaler kunder for å komme

til det punktet, for det at utfordringen

er jo ofte at hvis man skal finne en

god rapport, så tror man man vil ha A,

og så henter man dataen for å få A, og

så lager man en rapport A, og så ser

man at det var ikke det jeg skulle ha,

og så blir det fort et hjul som går.

Finnes det noen bedre måter å

komme frem til hva slags data

man bør samle på over tid?

Eller blir det en sånn iterativ

utvikling som bare blir sånn over tid?

Per Kveim: Jeg tror at lagre alt som

du har muligheten til å lagre, som

Eivind var inne på, er en populær

skole nå, men jeg tror det må gjøres

av mennesker som har analytisk

bakgrunn, slik at disse dataene...

Blir tatt vare på en måte som det er

mulig for mennesker i fremtiden som

ikke kjenner til datene å bruke de.

Har lyst til å slå et lite slag for

det iterative, jeg lærte av min aller

Eivind Lofthus: første sjef, det

er at en god analyse skal gi mange

svar, men så skal du peke videre

på et spørsmål for en ny analyse

Frode Stenstrøm: Godt poeng.

Eivind Lofthus: sånn er litt

enda men ja både og, liker jeg

det godt.

Jeg lurer

Frode Stenstrøm: på om dere kunne

si litt om lønnsomhetsanalyser og

levetidsverdier, for vi har snakket

litt om KPIer og bakgrunnsparametre,

men jeg tror de fleste bedrifter vil

gjerne vite litt om lønnsomheten sin.

Per Kveim: Ja, så for å vite noe

om lønnsomheten din, så må du

jo ha prognoser på omsetning.

Det er stort sett det

som bekymrer oss alle.

De fleste 9 av 10 bedrifter

som går konkurs, går jo

konkurs fordi omsetningen

Per Kveim: blir for lav.

Og ikke fordi de ikke

klarte å føre regnskap.

Og...

Det å kunne lage prognoser for framtidig

omsetning, som igjen kan brukes til å

styre din leveranseevne over tid, gjøre

korrektive tiltak hvis du på kanskje seks

måneder i forkant får et problem, Og da

kanskje klare å styre unna problemet i

stedet for å få vite det tre uker før.

Det kan være forskjellen på

liv og død selvfølgelig for

virksomheter, og i alle fall kilde

til hjerteinfarkt for mange ledere.

Så det å kunne se omsetningstall

inn i fremtiden, det er nok det vi

ønsker oss aller mest alle sammen.

Frode Stenstrøm: Hvis det er et

råd dere skulle gi til lytterne som

sitter og har litt dårlig

Frode Stenstrøm: magefølelse for hvordan

bedriften deres går Og Og kanskje vil

vite, gjøre noen grep for å få litt mer

kontroll og styring, hva ville rådet vært?

Per Kveim: Vær åpen og ærlig om

situasjonen, del utfordringer med alle

de ansatte bli positivt overrasket

over hvor Stor positiv respons du

kan få fra dine medarbeidere dersom

du er åpen omkring all informasjon,

Frode Stenstrøm: Og deler

resultatanalysene med organisasjonen?

Ja,

Per Kveim: utfordringer, tall

gjør Folk har en egen evne når de

ser tall til å se hvordan kan jeg

bruke dette, hvordan kan jeg bidra.

Eivind Lofthus: Ja, jeg tror du

er inne på noe veldig viktig.

Ikke stikke hodet i

sanden og ikke drive med ønsketenkning.

Eivind Lofthus: Er det jeg tror det er?

Per Kveim: Så realistisk

og åpen som mulig.

Frode Stenstrøm: Og med de ordene

så sier jeg takk til dere begge to

for deres bidrag i dagens episode.