I denne episoden av ProsessPodden deler Terje Melheim og Ida Langdalen Kristiansen fra Moelven Industrier deres erfaringer med å implementere et omfattende lederutviklingsprogram.
De diskuterer hvordan aktivt lederskap og intern kommunikasjon har transformert bedriftskulturen, forbedret medarbeiderengasjement og skapt målbare resultater.
Frode Stenstrøm: En av de største
utfordringene til verdiskapning
er å gjennomføre endringer.
Det kan være en endring i bruk
av teknologi, tilpassning til nye
markeder, endringer i produkt,
samt endringer i hvordan man driver
salg eller leveranseprosesser.
Et viktig suksesskriterium i alle
slike endringer er aktivt lederskap.
Svært få bedrifter jeg har snakket
med har en like bevisst holdning
til dette som Moelven industrier.
Jeg er derfor invitert de inn til
studio for å ta en prat om aktivt
lederskap og intern kommunikasjon.
Jeg spør Terje Melheim og Ida Langdalen
Kristiansen om hvorfor lederutvikling og
intern kommunikasjon er så viktig, hva
slags effekter vi tror vi kan oppnå, hva
slags erfaringer Moelven industrier har
gjort seg, og hva de vil gjort andres.
Hvordan gjør de arbeidet, og hva er
deres videre plan for fremtiden i håp
om at denne samtalen kan gi deg en
inspirasjon til å skape enda større
verdier og bedre arbeidsprosesser,
og kanskje enda større suksess med de
teknologi-prosjektene du investerer i.
Mitt navn er Frode Stenstrøm
og dette er ProsessPodden.
Velkommen til Terje og til Ida.
Jeg er veldig glad for at dere
vil dele deres erfaringer med oss.
Jeg tenkte jeg kunne begynne
litt med deg, Terje, og bare si
velkommen og presentere deg selv.
Terje Melheim: Ja, tusen takk
Terje Melheim, jeg har jobbet i
Moelven i litt over fire år nå.
Jeg er i bunn pedagog, og så har
jeg alltid hatt en stor fascinasjon
for ledelse, og har utdannet meg
videre innenfor ledelse i både
utdanningsledelse og strategisk
ledelseøkonomi, og har jobbet både
offentlig og privat i ulike epoker
da, av min yrkeskarriere frem til nå.
Frode Stenstrøm: Spennende.
Du jobber da sammen med Ida?
Ida Langdalen Kristiansen: Det stemmer.
Jeg har litt lengre fartstid i Moelven.
Jeg har vært der i syv år, og de
siste fire har jeg hatt ansvar for
intern kommunikasjon i konsernet.
Frode Stenstrøm: Jeg har fortalt
innledningsvis at vi skal snakke om
flere ting i dag, og jeg begynner da med
hva Moelven Industri legger i begrepet
aktivt lederskap og intern kommunikasjon?
Terje Melheim: Altså aktivt lederskap,
du hører jo i ordet at det aktiviserer.
Det handler om hvordan er det folk
skal aktivt gjøre noe selv for å være
med å legge til rette for at folk
skal lykkes å bli det vi kan kalle,
liksom ta ut potensialet sitt, bli
den beste versjonen av seg selv.
Før vi begynner å snakke om et
lederskap, så liker vi i Moelven
å snakke om et medarbeiderskap.
Fordi alle i Moelven er medarbeidere.
Og så er noen som har en
tilleggsrolle som ledere.
Og de har en veldig viktig tilleggsrolle.
Og det vi vet om ledelse, det
er at det aller verste du kan
gjøre, det er å være passiv.
Det er å ikke gjøre noe,
det er å ikke gripe inn.
Så når vi snakker om et aktivt lederskap
så handler det om at du tar en aktiv
rolle i å være med å utvikle både
deg selv, ditt eget lederskap men
også utvikle teamet, folka rundt deg,
organisasjonen og virksomheten din videre.
Ida Langdalen Kristiansen: Og når
vi snakker om intern kommunikasjon
så har vi også definert lederen som
den viktigste kommunikasjonskanalen,
hvis vi kan kalle det det.
Alt annet er jo på en måte støtteverktøy.
Vi har masse teknologi som vi kan
bruke til å hjelpe oss, men det
er lederen nærmeste leder, som
er den som skal være hovedbærer
av de budskapene vi har internt.
Så jeg synes det er veldig kult å
kunne ha en jobb hvor jeg kan legge til
rette for at folk skal snakke skikkelig
godt sammen både gjennom kursing i
lederkommunikasjon, jobb med positive
tilbakemeldinger, og lære dem å bruke
teknologien slik at de kan få litt
støtte i kommunikasjonshverdagen sin.
Frode Stenstrøm: Kunne dere gitt noen
andre type eksempel på både aktivt
lederskap men også intern kommunikasjon?
Terje Melheim: Vi kan jo starte
litt med hvor dette begynte,
hvor man definerte noen...
Noen klare mål for å utvikle en kultur,
utvikle Moelven, og da handler det
jo om å se på hvem er vi egentlig?
Hvem er det Moelven som fra 1899 har
skapt verdier gjennom en skogbasert
industri og produkter som kommer fra
skogen og som når ut til stua til folk?
Hvem er de folka som har skapt disse
produktene og som har den kompetansen?
Hva er det vi har til felles?
Moelven er jo blitt til gjennom at
mange selskaper har vært der lenge,
men også gjennom oppkjøp og at folk har
kommet inn i dette store konsernet i
ulike sammenhenger og til ulike tider.
Da handler det også om å se litt
på hva er det vi har felles?
Hva er det vi vil ha felles?
Hvilken ambisjon er det vi har?
Fordi det vi ganske kjapt måtte
erkjenne, er at folka er den
viktigste ressursen i Moelven.
Den kompetansen folk i Moelven har, den
er helt essensiell for at vi skal lykkes.
Og hvis folka i Moelven skal klare å
utvikle seg videre, sørge for at vi tar
ut det potensialet vi har, så må vi ha
et klart perspektiv på hvordan vi skal
lykkes å få til det sammen gjennom det vi
kaller et medarbeiderskap og et lederskap.
Og i det arbeidet så handler det om
å definere oppklart og tydelig hva
er vår ambisjon, hvor er vi i dag, og
hvordan skal vi komme oss frem til den
ambisjonen som vi har satt oss der fremme.
Så det er jo litt av det arbeidet
som vi har jobbet med de siste fire
årene, og hvor vi bygger sten på sten.
For dette er et langsiktig arbeid.
Det tar tid å utvikle en kultur.
Frode Stenstrøm: I det du sier nå så
hører jeg en veldig parallell til det
jeg kaller identitets og markedsførings
og kundekommunikasjonsarbeid, fordi når
man har laget seg en identitet, eller
ønsker å fremstå som noe i markedet,
så er den største jobben det å ta
den identiteten ut til de ansatte.
Og det gjør du egentlig
gjennom det aktive lederskapet.
Ida Langdalen Kristiansen: Sånn helt
konkret, så har vi jo utifra det arbeidet
hvor vi definerte hva det er skal
være, så har vi jo laget en dialogduk
som vi brukte i første gjennomføring.
Vi har laget dialogkort for å øve
på å snakke godt sammen innenfor
verdiene våre som også er basert
på det aktive medarbeiderskapet.
Vi har jo ledermoduler hvor man trener på
de områdene som vi mener er viktig for å
kunne leve det aktive lederskapet og være
en god støtte for aktive medarbeidere.
Du må gjennom ditt lederskap legge rammer
som gjør at vi kan ha aktive medarbeidere.
De må få den informasjonen de trenger,
de må forstå hva mål er, de må forstå
hvilke resultater de skaper, og
da må lederne kunne trenes i det,
og det må vi legge til rette til.
Frode Stenstrøm: Da ligger det jo
et ganske annet krav til kompetanse
enn det kanskje mange ledere
tradisjonelt sett er vant til å ha?
Terje Melheim: Kompetansebegrepet
har vi hatt litt fokus på internt,
fordi jeg synes det er interessant
da, som pedagog selvfølgelig, også
fordi at kompetanse handler jo om gode
perspektiver som rammes inn av noe annet.
De to perspektivene som ligger i
kompetansen, det er kunnskapen,
kunnskap til å vite hva som virker,
hva er det forskning, hva er det
erfaring peker på er riktig å gjøre.
Men så er det ferdighetene til å
gjennomføre, og ferdighetene til å
gjennomføre, de må du også trene på.
Det handler om hvordan du kommuniserer,
det handler om hvordan du samhandler,
det handler om engasjement i motivasjonen
du klarer å bruke inn i det, det
handler om hvordan du klarer å lede
deg selv, det handler om hvordan du
klarer å få andre til å bli engasjert.
Og så rammes liksom disse kunnskapene
og ferdighetene, de rammes inn
av de verdiene og holdningene
som liksom står på fellesskap da.
Og det er litt sånn interessant å se
på hvor viktig verdier og holdninger
er for at du skal utvikle kompetanse.
Ida Langdalen Kristiansen: Og hvor
nysgjerrig lederne våre har blitt, etter
at vi har jobbet med bevisstgjøring og
skapt en grunnforståelse for ledere, hvor
mye de har skjønt at de ikke kan, og hvor
nysgjerrig de har blitt på sin egen rolle,
og hvordan de kan utøve lederskapet bedre.
Jeg synes det hadde vært kjempegøy å
trene i bruk av Workplace, for eksempel
som er en av de teknologiene vi bruker,
hvor man har sett at det her kan hjelpe
meg veldig spesielt hvis man sier
ansvar for to forskjellige sagbruk
så er man på to forskjellige steder.
Det å bli nysgjerrig på hvordan jeg
kan bruke denne teknologien til å
utvikle lederskapet mitt og være en
enda bedre leder som oppleves at jeg
er til stede, men kanskje ikke fysisk.
Frode Stenstrøm: Når jeg snakker
med nesten alle som har en karriere,
så starter man gjerne med et fag.
Man jobber med et fag om det er
ingeniør, eller om du er elektrikker
eller sykepleier, så jobber du med et
fag, og så får du mellomlederstilling,
for du var kanskje god i det faget,
og så får du en topplederstilling.
Men i den reisen så må alle snu
holdningen fra å være den beste
selv til å jobbe igjennom andre.
Og i det så ligger det en reise hvor
man legger fra seg prestige og sånn ikke
Terje Melheim: Hmm.
Frode Stenstrøm: Og vi snakket
jo litt i forkant av dette med
eventuelt å lede seg selv, ikke sant?
Å kunne legge til rette for det.
Og det tror jeg kanskje dere har
sett litt av eksempelet på gjennom
det arbeidet dere har gjort.
Terje Melheim: Ja, en viktig del av det
vi setter fokus på når vi utvikler ledere,
for eksempel gjennom den grunnmodulen i
aktivt lederskap som vi har, det er at vi
begynner med å blikke innover i oss selv.
Skape selvinsikt og hva som skal til
for å lede seg selv på en god måte.
Fordi som leder så må du
alltid begynne med deg selv.
Det er litt sånn som det er i
flyet, du må ha på maska på deg
selv før du kan hjelpe noen andre.
Og da må du ha en innsikt i ditt
eget lederskap og hvordan du påvirker
andre, for at du også skal kunne
ha litt perspektiver på hvordan du
kan være med å gjøre andre gode da.
Frode Stenstrøm: Så jobber dere da også
med forståelse av egne verdier, for det at
valg man tar blir ofte basert på sine egne
verdier også, og de er jo ikke like når
det er såpass mange ledere som dere har?
Terje Melheim: Nei vi har jo noen verdier,
og vi har jo et tankesett i vårt aktive
lederskap som vi tegner opp veldig klart
og tydelig, hvor vi sier blant annet at
vi skal kommunisere og handle troverdig,
du skal fokusere på resultat gjennom
involvering, og du skal stimulere til
utvikling og nytenkning, men hver og
en bringer jo sine egne verdier inn i
sitt lederskap, og her må man bli trygg
på hva man står på av egne verdier.
Og en av de øvelsene som vi bruker da i
vår ledertrening, det er det eksempelet
fra hvor Geir Lippestad, når han går inn
og skal være forsvarer i rettssaken, 22.
juli-rettssaken, har med seg
en liten gul lapp hvor det står
rolig, verdig og demokrati.
Det står på hans gule lapp
de der tre ordene som er
verdiene han tar med seg inn.
Og det vi spør våre ledere
om, hva står på din gule lapp?
Hva er det du tar med deg
inn i moment of truth?
Når du står der i en eller annen
vanskelig sak med dine medarbeidere,
hva skal være det du står på?
Og den refleksjonen der, sammen
med vårt aktive lederskap,
det kan jo bli en god sum.
Ida Langdalen Kristiansen: Og jeg
trener da ledere i kommunikasjon,
og det er jo en del av de som har
vært med på grunnmodulen først.
Og det som er litt spennende
der er at de mye mer bevisst på
hvilke påvirkning har den personen
jeg er inn i min kommunikasjon.
Vi trener en del på hodet, hjerte
og hender, hvor man har med seg
fakta og følelser og handling.
Og utifra den personligheten man er så
prefererer man jo gjerne en av de tre.
Frode Stenstrøm: Ja.
Ida Langdalen Kristiansen: Noen jo veldig
faktorienterte noen går rett på handling
mens andre har masse følelser og glemmer
de to andre og de som har blitt mer
bevisst på seg selv da i forkant, de er
mye mer de har mye større forståelse for
at, åja, jeg må faktisk tilpasse budskapet
mitt med alle tre, fordi sannsynligheten
for at jeg snakker med noen som er
helt like meg selv, den er veldig liten
Frode Stenstrøm: Ja, det er jo
marginal når du ser på alle de
personlighetstypene vi har i befolkningen.
Ida Langdalen Kristiansen: Å da se
den læringen de har hatt fra før,
så kan de få noen kommunikasjonstips
da, på hvordan tilpasser man sine
budskap for å treffe mest mulig det er
spennende når det går opp et lys åja,
det derfor jeg ikke treffer, eller
det er derfor de ikke forstår meg.
Terje Melheim: Og i min profil da,
så er jeg litt sånn manisk opptatt av
helhet, og det er noe av det som jeg
har forsøkt å ta med inn også når vi
har jobbet med å utvikle dette her,
med at ting skal henge sammen da.
Det må være sånn at hvis vi skal lykkes
da, dette tror jeg veldig på selv, at
hvis vi skal lykkes i morgen, så må
det oppleves at om man møter Ida, eller
om man møter meg, så må ting trekke i
samme retning, og være veldig klart og
tydelig at det vi står på, det vi tror
på, det Moelven liksom bringer til torgs
det oppleves som det samme selv om det
kommer fra Ida som jobber aller mest med
intern kommunikasjon, eller meg som da
jobber primært med kanskje lederutvikling.
Ida Langdalen Kristiansen: Og det
er jo litt der vi ser veien videre i
forhold til det aktive lederskapet,
at vi bygger på med flere moduler.
Blant annet så er vi ferdig med et stort
beredskapsprosjekt nå, at vi da ser
på, kan vi gjøre noe for lederrollen
da, når det gjelder beredskap?
Sånn at det også henger ihop med at
vi har samme type trening, men det
er rettet mot akkurat den rollen.
Når vi kjører medietrening for lederne
våre så er det basert på scenarier som vi
har fra beredskap som vi vet at vi har høy
risiko på så har vi plukket det bevisst.
Og da henger de ihop det er en
rød trøy alt vi gjør vi bruker de
samme modellene i kommunikasjon
som vi gjør på grunnmodellen.
Frode Stenstrøm: Jeg gjør meg noen
refleksjoner i det dere sier, for hvis
man leser teorien bak endringsledelse,
så tar det på akkurat det du sier med
hodet og hjertet og Og det er at måten
man kommuniserer på til folk som skal
gjennom en endring er veldig forskjellig
på om de er helt i startfasen det er
nytt for deg, til den siste hvor du har
adoptert og sett at dette var en kjempefin
ting, og så har du det midtpunktet
hvor folk begynner å snu ikke sant?
Ida Langdalen Kristiansen: Vi jobber
jo en del med, det å forstå hvordan man
kan legge til rette for kommunikasjon
i endringsprosesser eller prosjekter.
Det er en av de tingene som vi
trykker ganske hardt på i den
kommunikasjonsmodulen, blant
annet det å ha god struktur.
Vi er veldig inspirert av forskeren
Simon Ervenes, som jobber med
effektfullt lederskap, sier at
det må du ha som en forutsetning.
Så det å forstå at en kommunikasjonsplan
for eksempel det trenger ikke
å være vanskelig å sette opp.
Den bør egentlig være så enkel
som mulig, og tett knyttet til
prosjektplanen, og at man da faktisk
begynner med begrunnelsen for hvorfor
gjør vi det her, og at alle får lov
til å definere sin egen begrunnelse,
basert på drammeverk selvfølgelig.
Men ofte har jo ledere besluttet det her,
de har vært i lange prosesser før noe skal
gjøres, og da har jo ikke nødvendigvis
prosjektdeltagere noen som må gjøre noe
annerledes vært med på den prosessen.
Så det å starte tidligere enn det man
egentlig ville gjort, det er noe det
vi maser en del om, både i treninger
men også når vi blir koblet på som
rådgivere i endringsprosesser internt.
Terje Melheim: Her tror jeg Ida er
inne på noe helt sentralt fordi det
jeg også hører at hun snakker om
handler om ledere som translatører,
oversettere, og det er med vår rolle
på konsernnivå, det blir å oversette
og lage forenklet modeller av det vi
skal, som er sånn at alle kan forstå de.
Det er noe av det vanskeligste egentlig,
å klare å gjøre litt komplekse og
kompliserte ting til noe som er enkelt,
men som trekker i samme retning, og ikke
minst også hvor man kan klare å se flere
fagdisipliner med de samme brillene.
Frode Stenstrøm: Da tenker jeg at dere
har begynt på det neste temaet som jeg
har tenkt å spørre dere om det er liksom
litt hvordan, og gjerne at dere kan
fortelle litt mer om programmet dere
har utviklet, eierskapsstruktur, litt
sånn at de som lytter kan kanskje skape
en tilsvarende program hos seg selv da.
Ida Langdalen Kristiansen: Ja, vi så
jo et veldig stort behov for å kjøre
lederkommunikasjonstrening, fordi vi
fikk mye spørsmål om teknologien om både
workplace og Teams, men det handlet jo
i bunn og grunn om å forstå hvorfor skal
jeg kommunisere, hva er forskjellen på
informasjon og kommunikasjon for eksempel.
Så det vi fikk lov til å gjøre i vår
avdeling var å samle sammen alle de
forskningene vi synes er gøy å nørde
på, og definere opp noen områder som
vi vet er viktig, hvor vi kan gi noen
helt enkle tips, små skrittforbedringer
tenk å være de store greiene.
Vi kjører også en hel digital versjon,
fordi vi er spredt ut i Norge og
Sverige, over 34 forskjellige selskaper,
hvor vi spilte inn podcastepisoder
med teorien, og så har man en
arbeidsbok med øvelser og teamsmøter
for å snakke sammen om de temaene.
Så det å plukke hvilke temaer er viktig
for dine folk å lære seg, og har vi
noen internt som kan lære det bort?
Det er veldig mye læring i
det å lære bort de andre.
Terje Melheim: Og denne
lederkommunikasjonsmodulen inngår i det vi
har kalt et leadership pipeline-tankesett,
hvor vi tenker oss at vi har ulike
ledernivåer som har litt ulike behover.
Noen behov er der for alle som har
en lederrolle, mens andre behov er
mer spesifikke hvis du for eksempel
er en daglig leder i et selskap.
Vi har utviklet ledermoduler som har
spesifikke målgrupper, og en av de
modulene som vi i tillegg har i tillegg
til lederkommunikasjon, det er en
grunnmodul i ledelse, den er også åpent
for alle, men knyttet til den modulen så
er det en egen modul for leders leder.
Så det betyr at vi skaper en
sammenheng mellom en grunnmodul i
ledelse og det at lederne trenes i
hvordan de skal følge opp folka sine
som er med i et utviklingstiltak.
Fordi noe av det som er litt sånn
gromsete egentlig når du jobber
med lederutvikling for eksempel,
det er hvordan er det du skal sørge
for å få effekt av tiltakene dine.
Det er litt vanskelig å kunne måle
helt konkret, men hvordan kan du legge
til rette for at det er størst mulig
sikkerhet for at du kan lykkes da?
Ja, vi vet fra vår medarbeiderundersøkelse
at de som er de viktigste for våre
lederes engasjement, det er deres ledere.
Altså leders leder er de viktigste
for våre lederes engasjement.
Så for at de skal være
engasjerte, så trenger de å ha
en nær kobling til sine ledere.
Og derfor har vi skapt den sammenkoblingen
i den grunnmodulen som vi har, at leders
leder er påkoblet, vet hva som skjer,
og er hele tiden inne i en tett dialog
med de som er med i et utviklingstiltak.
Og det tror jeg kanskje er en
av faktorene til at det ser ut
til at vi lykkes bra så langt.
Frode Stenstrøm: Hvordan har dere klart
å organisere det i en så stor bedrift,
og ikke minst geografisk spredt bedrift?
Terje Melheim: Det har vært noen
prinsipper som har vært viktige for oss.
For det første så har vi sagt veldig
tydelig at vi skal eie alt innholdet selv.
Når vi møtes, så er det for å trene.
For all tid som vi henter noen ut
av produksjonen for å være sammen
med Ida eller meg i et annet rom,
for å kalle det det, så er det...
Det er utfordrende i industri å hente
noen ut, men vi er helt avhengig
av det for at vi skal utvikle oss.
Da handler det om at vi må sørge
for at vi får størst mulig effekt
av den tiden vi har sammen.
Når vi er sammen er det for å trene, og
trening vil kunne være refleksjon, men
det vil også kunne være å teste ut og
prøve i en ufarlig setting ting som du
skal gjøre når du kommer tilbake igjen.
Jeg liker å tenke på de samlingene
som vi har som et mellomrom.
Det er egentlig mellomrommet i
hverdagen hvor du kan komme ut, bli
inspirert, få noen nye perspektiver
som du går tilbake og trener på.
Vi kan si trene, men vi er egentlig
nesten en konkurransesituasjon.
Hver eneste dag måles vi veldig
tungt på resultater hele veien.
Og det betyr at vi må skape de
der mellomrommene som man kan
trene i før man går tilbake til
konkurransesituasjonen, og kan trene
videre, eller ufarliggjøre treningen
som en del av konkurransesituasjonen.
Ida Langdalen Kristiansen: Og så
tror jeg noe av suksesskriteriene
er at vi har litt ulik form på det.
For på grunnmodulen så er man jo fysisk
samlet over to dager tre runder i
kommunikasjonsmodulen er det heldigitalt
og vi møtes på Teams for å trene.
Da får man også trening i å bruke
Teams på en litt annen måte.
Og så har vi noen kortere versjoner blant
annet innenfor HMS og medietrening, som
bare er en dag eller en halvdag digitalt.
Frode Stenstrøm: Det å øve er jo
veldig bra, men hvordan klarer de
da å opprettholde den praksisen
etterkant de har gått hjem de har øvd,
Ida Langdalen Kristiansen:
det handler litt om den
oppfølgingen med nærmeste leder.
Blant annet i kommunikasjonsmodulen er
siste oppgave å sette tre mål videre.
Som du skal gjøre sammen med
nærmeste leder før du får
diploma på at har fullført.
Da anbefaler vi å sette opp egne
kalenderoppføringer med seg selv på de
målene man har satt seg, for å være sikker
på at man fortsetter å jobbe med det.
Det er fascinerende, for jeg ser også
på statistikken på podcastene, at man
gjerne noen måneder i etterkant går inn
og lytter mer på de temaene man kjente
at dette må jeg trene litt ekstra på.
Frode Stenstrøm: Men da har du
egentlig litt tilbake til det du
sa innledningsvis, at det er jo min
nærmeste leder som følger opp mitt
lederskap igjen videre så man får en sånn
pyramideffekt som man dytter det nedover?
Terje Melheim: Jeg kommer hit
nå rett fra et webinar med
ledersleder i coachende lederskap.
Det er det andre treffepunktet jeg da har.
Siste uke hadde jeg deres
ledere, eller deres medarbeidere,
på to dagers fysisk samling.
I dag møtte jeg lederne, og perspektivet
var å gå litt igjennom hva vi jobbet
med siste uke, så de er påkledd på det,
og ikke minst også å trene de nå i det
webinaret vi hadde i dag, trene de i
hvordan de kan ha en coachende dialog
med sine ledere i deres utvikling.
Vi kan være med å legge opp en
struktur som gjør at vi i større grad
kan koble ledersleder tettere på,
og sørge for at vi får best mulig
effekt av de tiltakene som vi gjør.
Frode Stenstrøm: Jeg har vært
involvert i, så har jeg sett at hvis
vi for eksempel skal innføre en ny
salgsprosess i en salgsavdeling, eller
en bedrift for den saks skyld, så er
suksesskriteriet om det er lederen
som gjennomfører en opplæring for sine
nærmeste, inkludert verktøyene som
brukes, enn at de drar inn en konsulent
som skal bare gi opplæring av verktøy.
Det er diametralt forskjellige resultater
ut fra de to effektene og det er jo
det jeg hører at dere egentlig har
gjort, at dere begynner også coach
nivå 1, innover coach nivå 2, og så
jobber man seg systematisk nedover.
Da kommer et oppspørsmål som jeg
har fått mange ganger, hvordan
klarer du å motivere den første?
Terje Melheim: Jeg synes det har vært
helt fantastisk å komme inn i Moelven
og et selskap hvor det er så mange folk
som er interessert i å utvikle seg,
og som er så mange som har lyst til å
være med på den reisen som vi er på.
Vi er proppfulle av folk som har
stor interesse både av å utvikle
seg selv og utvikle folka rundt seg.
Så det står ikke på de som er motiverte
for å være med på å bidra til at vi skal
utvikle både Moelven som selskap og den
enkelte og lage i den sammenhengen Og så
er det sånn at de som synes dette, fordi
dette handler også om endringer som du sa
innledningsvis, Det der å skulle endre seg
og gå inn i å være med på ting man kanskje
kjenner seg litt usikker på veldig mange
i Moelven som er superflinke fagfolk, men
som ikke har hatt så mye erfaringer og
bevisstgjøring rundt sitt eget lederskap.
Det kommer, det kan utvikles
og de perspektivene kan komme
og så tar vi det steg for steg.
Ida Langdalen Kristiansen: Så er
vi jo litt i startgruppa På det å
skape bevissthet rundt ledelse også.
Jeg gleder meg jo veldig
til utvikling videre.
noe av det vi gjorde for å være sikre
på at vi leverte det vi hadde lyst
til, det var jo å få med oss en...
Vi kjørte en pilot først og
testet med mennesker som vi vet
gir dønn ærlige tilbakemeldinger.
Og det var veldig nyttig
for å utvikle det videre.
Vi lagde jo blant annet en arbeidsboka
etterkant av piloten, fordi vi
så at vi måtte samle teoriene
grafisk og oppgavene fysisk.
Og ble jo .Helt blåst av banen når
første påmeldingsrunde var åpen hvor 180
ledere og fagansvarlige meldte seg på.
Så det ble en logistikutfordring
men jeg tenkte at det skal vi løse.
Frode Stenstrøm: Men da har de jo
måttet klare å skape et sug til
å ta til seg endringen i stedet
for at den blir påtvunget til.
For det er jo det som jeg synes er
farlig med sånne ting at det kommer fra
en toppsjef som sier at man skal aldri
gjøre noe ledig i utviklingsprogram.
det er ikke noen argumentasjon for hvorfor
eller hvordan er det verdiskapning, og
så blir det lagd noen ting og så har vi
jo skapt mye støy enn verdi egentlig.
Ida Langdalen Kristiansen: Vi startet
jo med det aktive medarbeiderskapet,
og jeg tror det er den nysgjerrigheten
som ble skapt av hvor man satte seg
sammen med gruppa si og fikk snakke
igjennom hva viktig for oss på jobb,
hvordan tar vi ansvar, hvordan skaper
vi engasjement, hvordan utvikler vi oss
selv, hvor har vi lyst til å utvikle oss.
Og det nysgjerrigheten der, hvor lederen
også hørte hvor mye gode diskusjoner
som kom av den dialogdukeøkta, det
kom jo et sug etterpå på hva skjer
nå, hva gjør vi nå, hvordan kan vi
utvikle oss videre, hvordan kan vi
jobbe enda tettere med medarbeiderne.
Så det var et veldig godt første
grep for å virkelig skape det
grunnlaget for nysgjerrigheten.
Terje Melheim: Ja, jeg tror det er
helt nødvendig også at man begynte
med å mobilisere hele organisasjonen.
For hvis man der bare hadde
gått inn på ledernivå så hadde
man mistet noe helt vesentlig.
Og jeg tenker at det at trinn to her har
vært at vi må mobilisere lederskapet,
for å aktivere medarbeiderskapet.
Det er klart i lederrollen så har
man en utrolig viktig, man sitter
med noen av nøkkene, og sørger for at
folka dine får den muligheten til å
kunne være med og bidra aktivt, til
å kunne være med og engasjere seg og
utvikle seg, å ta eierskap til det
som skal skje ute i organisasjonen.
Så lederskapet blir utrolig viktig for å
mobilisere medarbeiderskapet, og det vi
legger i medarbeiderskapet handler om at
vi ønsker at alle i Moelven skal ta et
aktivt eget ansvar i sin hverdag, bidra
med et engasjement, og kunne utvikle
seg selv og teamet sitt og virksomheten.
Ida Langdalen Kristiansen: Vi jobber
jo egentlig med å få medarbeiderne
til å gå fra, i hvert fall i
produksjonsbedrifter, så kan man
ha en tendens til å være en brikke.
Jeg kommer på jobb jeg gjør jobben
min, så går jeg hjem til å være
aktører i sin egen stilling.
Hvordan kan jeg utvikle den
videre og tenke at, ok, jeg
kommer på jobb men hvordan kan
jeg gjøre det enda bedre i morgen?
Frode Stenstrøm: Men i det dere snakker om
nå, så hører jeg veldig mye kulturarbeid.
mange bedrifter hvor det er
beslutningspyramiden, sånn at
toppsjefen bestemmer alt, og det er
ingen myndighet til makt delt ut.
Men jeg opplever at dere sier at dere
har delt ganske mye beslutning og
mandat nedover i systemet for at dere
sier ok, vi går den retningen, men det
er mulighet å påvirke på lokalt hold.
Terje Melheim: Ja altså ord og
begreper danner jo virkelighet da.
Når vi snakker om et aktivt
medarbeiderskap, så handler jo det
om at vi må aktivere noe i hver
og en, som gjør det mulig at hver
og en også kan være med å bidra.
Og det ligger jo en veldig forpliktelse
også i et lederskap da, overfor det.
Ja men når vi sier det, hva betyr
det da for det aktive lederskapet?
Ja, det betyr at vi må også ta
konsekvensene av at hvis folk
er engasjert, og er delaktig og
ønsker å ta del i vår utvikling,
så må de jo få lov til det.
For hvis ikke man opplever at man da
lever det aktive medarbeiderskapet
opp imot de forventningene som
vi rigger, da vil jo det være med
på å dra ned det engasjementet og
det ønsket om å være med å bidra.
Ida Langdalen Kristiansen: Og
historisk sett så har vi jo en
ganske desentralisert kultur.
Men jeg opplever at det her, i tillegg
til flere andre greper jeg har tatt,
men jeg opplever at det her har vært det
aktive medarbeiderskapet og lederkapet,
har vært veldig samlende for Moelven
og definert opp hva er det vi er
gode på som vi kan jobbe videre med.
Som jeg hører i hvert fall når jeg er
ute at veldig mange setter pris på.
Frode Stenstrøm: Det dere egentlig gjør
er å utvikle ferdigheters folk, og da
har du jo nevnt kommunikasjonsferdigheter
og lederskap, men hvilke andre typer
ferdigheter er det som dere prøver
å formidle til organisasjonen?
Terje Melheim: I stor grad så vil det jo
være ferdighetene til å skulle samhandle
og samarbeide, og hvis du skal samarbeide
og samhandle med folka dine som leder,
så må du kjenne deg selv, du må vite
hvordan du påvirker andre, og du må kjenne
folka dine gjennom hvordan er det de
påvirker hverandre på tvers, og hvordan
er det du skal få det beste ut av de.
Det vil handle om hvordan du klarer
å motivere deg selv og finne en
god balanse i ditt eget lederskap,
fordi vi har mange ledere som spises
av alt som skjer hele tiden, og
alle de kravene som de kjenner på.
Hvordan er det du klarer å bli
bærekraftig i ditt eget lederskap,
så du kan stå i det over tid?
Hvordan er det du klarer å motivere deg
selv og motivere folka dine også når
det blir utfordrende ting som skjer?
Og så handler det også om ferdigheter
i å kunne håndtere utfordrende
situasjoner Det er jo sånn at vi må
stille krav til hverandre Og da sitatene
som vi bruker i vår lederutvikling,
grunnmodul i ledelse, det er at kulturen
defineres ikke av sånn vi har det hos
oss eller hva som sitter i veggene,
men kulturen defineres av den verste
adferden vi er villige til å akseptere.
Frode Stenstrøm: Interessant.
Terje Melheim: Og hvis vi bruker det
som utgangspunkt, så handler det også
om et aktivt lederskap Det må også
reagere når noen tråkker over streken.
Og hvordan er det du gjør det?
Hvordan håndterer du det?
Hvordan har du ferdigheten og mote
til å gå inn og faktisk sette ned
foten når det er behov for det.
Og si at dette aksepterer vi
ikke, dette er ikke greit.
Dette går både på tvers med Moelvens
verdier og mine verdier, min gule lapp.
Nå reagerer jeg, jeg
er nødt til å reagere.
Og her må vi sammen finne ut av
veien videre for dette er koko.
Ida Langdalen Kristiansen: Og så
tenker jeg, i forhold til det jeg
jobber med, så har vi prøvd å være
så konkrete som mulig sånn at du får
helt praktiske tips til hvordan du
kan bruke det her i hverdagen din.
Når vi kjører evaluering på kommunikasjon,
så er noe av det jeg får mest
tilbakemeldinger på, at jeg synes det
har vært helt fantastisk å lære hvordan
jeg setter opp en ordentlig møteagenda,
hvordan lager jeg et godt referat?
Hvordan sikrer jeg at alle
forstår hva de skal gjøre?
Frode Stenstrøm: Når man gjør
jo ikke det, hvor mange møter
har du vært uten innkalling,
hvor det står agenda og referat?
Ida Langdalen Kristiansen: Er helt riktig
og det er en av de små forbedringene
som veldig mange som deltar sier at «Oi,
dette har jeg blitt mye mer bevisst på».
Og også når man skal inn i litt
spontane samtaler hvor man vet at det
er lurt å forberede seg litt, bare
sette seg ned et minutt i forkant.
Hva vil jeg ha ut av denne samtalen?
Hvordan er det viktig at vi fordeler
oppgavene vi blir enige om etterpå?
Det er små grep som gjør at vi
blir enda bedre, og det er veldig
Terje Melheim: Ja, også et lite eksempel
fra grunnmodulen i ledelse, hvor vi
er litt sånn almanisk opptatt av At vi
alltid begynner med å reflektere for oss
selv, så reflekterer vi sammen med noen
få, og så reflekterer vi i fellesskap.
Og disse perspektivene her er jo
også noe som vi ønsker at lederne
skal ta med seg ut, for de skal
håndtere ulike personlighetstyper.
Og når vi blir litt bedre kjent med oss
selv gjennom den grunnmodulen i ledelse
og selvinnsikt, så handler jo det også
om at man vet litt om hvem er det som
snakker seg til de klare tankene, og
hvem er det som trenger å tenke de klare
tankene først før de begynner å snakke.
Og det er å kunne håndtere begge deler
og sørge for at vi er Moelven da.
Vi lar ikke bare de samme ta ordet hver
gang, men vi får frem alle stemmene
som gjør at summen blir best mulig.
Det er også viktig, så her er også
sånne grep man kan lære noe av.
Frode Stenstrøm: Og dette er
jo veldig krevende å få til i
praksis for noen mennesker tar
mye plass og har lite å komme med.
Og så har du noen som er veldig
observatører, men det er de som
reflekterer mye har mye å komme med.
Å få løftet de opp er jo en veldig
viktig egenskap i det dere tar opp.
Ida Langdalen Kristiansen: Men et
enkelt tips der som vi også jobber
litt med er at du som møteleder
faktisk setter forventningene
til møte når du går inn i det.
Kan ha litt samtalerregler for
hvordan vi ønsker å ha det hos oss.
Jeg vil at alle skal snakke sammen
bruke grep med at alle får tenke først.
Jeg er jo en av de som gjerne hopper
på veldig raskt, og det å være bevisst
på at da kan vi som er sånn holde litt
igjen, og så kan vi la de som trenger litt
mer tid snakke seg til det de trenger.
Og at vi blir enige om når vi
fordeler oppgaver til slutt eller
at vi oppsummerer til slutt at
vi faktisk er enige om innholdet.
Frode Stenstrøm: Når dere har dette
programmet som dere har utviklet nå
med de modulene og sånn bruker dere
det i rekruttering til nye ansatte?
Terje Melheim: Det vi hører litt av nå fra
virksomhetene ute, det er at vi begynner
å få søkere til lederstillinger i Moelven,
som sier når de kommer i intervjusetting
at noe av grunnen til at de valgte å
søke er at de har hørt at Moelven er
gode på intern utvikling av ledere.
Og jeg kjenner jo at det er jo en
sånn type tilbakemelding som virkelig
engasjerer og motiverer meg, og
jeg vet det samme med Ida, fordi da
vet vi at noe av det vi har jobbet
hardt på å få til, det faktisk
begynner å gi konkrete resultater.
Jeg liker å tenke litt sånn
på det at vi skal bli en liten
talentfabrikk for å utvikle ledere.
Hvis vi kan sørge for å gjøre ledere
bedre gjennom interne tiltak i Moelven
og i de arenaer hvor de kan trene
og utvikle seg på, ja, så vil det
kanskje være sånn at innimellom så
vil de kunne da få tilbud om at de
blir attraktive for andre rett slett.
Men da må jo målet vårt være at vi skal
være så gode at de ønsker å bli hos
oss og utvikle seg videre her i stedet.
Ida Langdalen Kristiansen: Jeg synes også
det er ganske kult å se, jeg prøver å dele
en del av det vi jobber med på LinkedIn,
for å vise en litt annen side av Moelven
enn det i hvert fall mange i området
tenker på som veldig tung industri ute.
Å få tilbakemelding fra flere av
trainiene som sa at de søkte seg til
Moelven fordi de så måten vi jobber på.
Frode Stenstrøm: Det som er det
fine med det er å se lederutvikling,
kompetanseutvikling sammen med
kundekommunikasjon og markedsføring
generelt, for de to tingene er
det ene gjort riktig, investerer
folk, og så får man menneskene.
Det andre vil jo bare kanskje potensielt
få menneskene, men ikke nødvendigvis
effekten av det dere sier nå.
Da vil det heller bli penger på
lederutvikling og ansatteutvikling,
hvis jeg var den kunne bestemme da.
Ida Langdalen Kristiansen: Vi sier jo
alltid at omdømmet vårt starter internt,
vi skal aldri gå ut med noe eksternt
noe ekstern kommunikasjon hvis vi ikke
har ordentlig forankring og at folk
har å vite at vi gjør det, og det er et
viktig prinsipp i alle prosesser vi har,
både positive og de litt mer negative.
Frode Stenstrøm: Nettopp!
Hvordan klarer dere å holde
relevant og oppdatert?
Terje Melheim: Når det gjelder ledelse
og ledelsesfaget, så skjer det jo
selvfølgelig nye ting der, og vi er
jo avhengig av å være til stede på
de arenene hvor vi kan lære om nye
erfaringer ny forskning og at vi holder
oss oppdatert, og det tror jeg blir noen
av de viktigste oppgavene som både Ida
og jeg har i våre roller, at vi også
må monitorere det som skjer der ute, Og
så må vi klare til i en fornuftig grad
å se på hvordan vi skal holde fast og
holde ved det som er bra, og hvordan vi
skal sørge for å kontinuerlig forbedre.
Vi snakker jo mye om kontinuerlig
forbedring i industrien, og
det samme må vi ha med oss.
Det der kravet som er til alle
medarbeidere ute i Moelven på sin stasjon
ute som operatør, at du hele tiden
skal jakte på de her små forbedringene.
Det samme prinsippet må vi ha med oss
inn når vi skal utvikle ledemodulene.
Prinsippene og de store
linjene vil nok ligge der.
Men de små grepene for hvordan vi
skal kontinuerlig forbedre og utvikle
oss, det må vi ha med oss hele veien.
Ida Langdalen Kristiansen: er
kanskje den største utfordringen
for oss to som jobber ganske tett
Vi vil gjerne gjøre nye ting.
synes det er senter gøy å gjøre nye ting.
Vi vil gjerne utvikle
oss faglig.
Så det å holde i og holde ut, og
holde ut at nå er det sjette runden
med det samme møte, samme treningen,
Det er en like stor utfordring
som å finne flere masse nye
temaer som vi er nysgjerrige på.
Jeg tror det å holde igjen litt, og
faktisk kjøre igjennom alle lederne vi
trenger på det vi har, er det viktig.
Terje Melheim: Ja, så er det alltid
inspirerende å møte nye folk.
Sist uke nå, kul 5 som kom.
15 toppmotiverte ledere innen døra, og
stort spenn fra daglig ledere til de
som er førstelinjeredere, skiftledere
teamledere og tilsvarende i Sverige.
Vi har jo også hatt med
folk fra konsernledergruppa.
Noe det tror jeg også er styrken i
flere av disse tiltakene her, både i
lederkommunikasjon og i grunnmodulen.
Der er det i flere av disse kullene folk
fra konsernledegrupper som har sittet
sammen med en skiftleder førstelinjeleder,
ute, rundt samme bord, diskutert samme
problematikk, diskutert samme type
utgangspunkt for case, og med forskjellige
briller på, men hvor egentlig det
handler om veldig mye av det samme.
Fordi det der å lede i en toppledegruppe
eller å lede i et team som er veldig
nær produksjon, det handler i bunn
og grunn om veldig mye av det samme
for det er folk det er snakk om.
Så det er alltid interessant.
Frode Stenstrøm: Jeg vil jo tro at også
dere som da, selv om du gjennomfører
den samme modulen flere ganger og du
har de coaching-samtalene, det må jo
være dere som blir inspirert av det.
Jeg tror at det er kanskje ting som kommer
opp i de samtalene dere kanskje ikke
hadde tenkt på selv, vil jeg tro selv da.
Ida Langdalen Kristiansen: Veldig!
Det er kjempeinspirerende og det
er jo veldig mange av de som er
med er jo toppmotiverte og har også
begynt å lese litt på egenhånd, og
de kommer gjerne med en del tips.
Jeg får en del tips til hvordan man
kan bruke teknologien enda bedre for
eksempel nå er ikke det en del av
modulen, men det blir litt snakk på
den når vi har de samlingene og det er
kjempespennende å se hvordan de deler og
lærer av hverandre like mye som av oss.
Frode Stenstrøm: For lytterne
sin del kunne dere sagt litt
bare om dimensjonen på dette.
Nå er det jo to, ikke sant?
Men dere gjennomfører,
du sa var det kul 5?
Terje Melheim: Kull 5, nå har vi i gang
med det femte kullet, det vil si at i
løpet av snart halvant år nå, Så har vi
hatt da mer enn 150 Moelven-ledere med
i et utviklingsprogram som er sånn cirka
100 timer i omfang når det gjelder hva de
er med på og hva de gjør av egen innsats.
Og det er jo ganske stort i den
sammenhengen Og så i tillegg så er jo
leders leder med i et eget program som
også har ganske mange timers omfang da.
Ida Langdalen Kristiansen: På
kommunikasjonsmodulen avslutter
vi straks runde 4, da er det 280
ledere og fagansvarlige som har
vært gjennom det, og det er ca.
20 timers arbeidstid.
Frode Stenstrøm: Men det er jo
for gjennomføring av programmet,
og så kommer det vel da treningen
i etterkant av det hele.
Terje Melheim: Det er helt riktig.
Frode Stenstrøm: Da er det jo
egentlig naturlig å gå på neste
tema, hvilke effekter har det sett?
Fordi at når man gjør denne typen
investering, og det er jo faktisk en
substansiell investering, det er ikke
noe man bare kan si at jeg er satt i
gang som et lite sideprosjekt også.
Var vi i gang liksom, det går jo
noen timer her, og jeg tror alle
bedrifter de vil jo telle timer.
Om det er en produksjonsbedrift så
skal du ta folk ut av produksjon,
er det en klesbutikk så må du ta
folk ut av butikken, det koster jo
også på tapt arbeidstid i den siden.
Så hvilke effekter har det sett
at arbeidet er gjort foruten
rekrutteringselementet som du er inne på?
Ida Langdalen Kristiansen: En som
jeg er skikkelig stolt av for i
medarbeiderundersøkelsen i høst så vi
for første gang tilbakemeldingsgraden.
Jeg opplever at jeg får
jevnlig tilbakemelding fra min
nærmeste leder, den har økt.
Og det er noe vi trener masse på.
Jeg synes jo det er kanskje et av de
viktigste områdene jeg kan lære bort
hvordan gir du gode konkrete positive
tilbakemeldinger og så trener man enda
mer praktisk på det også i grunnmodulen.
Så det er skikkelig stas.
Terje Melheim: Ja, og jeg tror
det er viktig at disse tingene
bygger opp om hverandre, og det
å trene på tilbakemeldinger det
tror jeg er bare bra å kunne gjøre
i flere samlinger, det vet vi.
Vi ser også fra vår
medarbeiderundersøkelse at score som
ledere gir seg selv på eget lederskap, og
tilsvarende det som medarbeiderne gir sin
ledere i score er i ferd med å krympe.
Det betyr at avvike er det større
samsvar mellom det medarbeidere opplever
og det ledere mener de på en måte
gir av effektene i sitt lederskap.
Og det handler jo, tror jeg, om at vi er
i ferd med å, for det første så tror jeg
jo at når medarbeiderne scorer lederen
sine høyere, så er det forhåpentligvis
også med bakgrunn i at de opplever at
de ledes faglig sett av ledere som tar
lederoppgaven sin på stort alvor, og
som sørger for at de opplever at de
blir involvert, blant annet gjennom
tilbakemeldinger som de konkret får.
Men også gjennom at lederne sannsynligvis
har fått noe bedre selvinsikt også.
I at dette med lederskap, det er
noe som kanskje er et litt større
bilde enn det jeg har sett fra før.
Og at min rolle som leder kanskje
også innebærer noen flere ting enn
hva jeg kanskje i utgangspunktet
tenkte meg at det skulle ligge der.
at man har blitt en
bevisstgjøringsprosess.
Og jeg tror liksom noe av denne
bevisstgjøringen er viktig da.
Og så hører vi jo mange historier fra de
som forteller om at vi er blitt trygge
i lederrollen på en annen måte enn før.
Andre som sier at vi gjennomførte
samtaletrening i vanskelige samtaler.
Uka etter var jeg ute og gjorde
mange vanskelige samtaler.
Jeg hadde trening uka før jeg
skulle ut og gjøre dette og
konkurrere i helt det samme.
Da har vi også skapt en trygghet og vi
har skapt en ramme som også gjør det
mulig å kunne utvikle seg innenfor.
Men dette her med måling av
lederutvikling er kjempevanskelig.
Så vi kan jo ikke feste
noen kroner og øre på det.
Ida Langdalen Kristiansen: Og så synes
jeg det er bra når vi er ute og får
historier som at jeg opplever at min
leder har blitt mer nysgjerrig på meg.
Jeg opplever at mange ledere tar mye
mer kontakt før de skal sette i gang
med prosesser for å få rådgivning på
hvordan gjør jeg det her på en god måte.
At man har blitt mye mer bevisst på at
det er faktisk lurt å legge en struktur.
Det er lurt å tenke over målgruppene her.
Det er lurt å tenke på hvilke
følelser skaper denne prosessen
hos medarbeiderne mine.
Og det skjedde ikke i like stor grad før.
Terje Melheim: Nei også interessant at en
del ledere, ledersleder, som sier at jeg
har fått et felles språk med mine ledere.
Vi kan nå sitte og snakke om ledelse
på en annen måte enn vi har gjort før,
for vi har et felles bilde, et felles
mentalt bilde på hva egentlig er snakk om.
Og vi har nå begynt å
snakke om ledelse som fag.
Ikke bare snakke om det operative
og det produksjonsmessige lenger.
Det er jo sånne type tilbakemeldinger
som er veldig gledelige å få.
Ida Langdalen Kristiansen: Vi har sett
er jo at lederne våre også har blitt
mye tryggere på det å kjøre prosesser.
De har gjennom både og en del andre
dialogkortet for eksempel så har de
blitt mye flinkere til å være nysgjerrig
på å gi plass til medarbeidere, tørre å
få svar, bare det å stille et spørsmål
når du ikke vet hva svaret blir,
det kan være litt sårbart i starten.
det å kjøre prosesser og involvere godt
da, jo noe det vi har sett at mange har
blitt veldig, veldig mye dyktigere på
Frode Stenstrøm: Jeg lurer litt
på om dere har sett effekter dere
ikke hadde drømt om i forkant?
Ida Langdalen Kristiansen: Synes det har
vært kjempeinspirerende å se personer
som har vært litt låst at man ikke
har vært så nysgjerrig til å plutselig
åpne seg og tørre å være sårbar,
tørre å jobbe med tillitsaspekter av
eget lederskap, å teste ny teknologi.
Jeg sett at flere har blitt mye
flinkere til å bruke workplace at
de har trent på sitt eget lederskap,
og da trengte de nødvendigvis ikke
den teknologi i treningen heller,
fordi de var trygge i seg selv og
tørte å prøve og tørre og feile.
Terje Melheim: Og så gjennom å
tydeliggjøre forventninger til
lederskapet så vil det også være
noen som sier at dette med en
lederrolle det passer ikke meg.
Så velger man da heller å gå over
og ha kanskje en mer fagretta rolle
som ikke innebærer ledelse av andre.
For det er også veldig ærlig å si at
det der å skulle stå i en lederrolle og
skulle ha ansvar for andre personer og
følge opp andre personer, det er ikke
nødvendigvis noe som ligger for alle.
Og det å erkjenne det for seg selv
også, at nei, men det er kanskje mer
riktig at jeg har en annen rolle,
og det å anerkjenne at andre faglige
roller også er utrolig viktige for at
vi skal lykkes, det er en viktig del av
denne reisen for Moelven sin del, både
for oss og for virksomheten i stort.
Ida Langdalen Kristiansen: Det er jo
også noe av utgangspunktet for at vi
også har lederkommunikasjonsmodulen
åpent for fagpersoner, så de også skal
bli bedre på å kommunisere faget sitt.
Frode Stenstrøm: Neste tema som jeg har
lyst til å spørre om er hvor vi går
veien videre for dere to nå i dette?
Terje Melheim: Vi har mange tanker
rundt ting som omhandler beredskap,
kriseledelse, HMS-ledelse.
Kanskje skal vi ha en egen toppledermodul.
Vi trenger noe for ledergrupper.
Vi har mange perspektiver her som er
spennende å jobbe videre med, men det
andre er også ... Alle disse som nå
går igjennom lederutviklingstiltaket i
lederkommunikasjonsbiten i grunnmodulen,
i å lede andre ledere, de har fått en
felles plattform et felles språk, hvilket
nettverk eller hvordan skal vi holde ved
like det nettverket, hvordan skal vi sørge
for at de har arener hvor de kan møtes,
og hvor de kan la seg inspirere både av
hverandre og av fagpersoner, som en del
av det ledernettverket som vi nå er ferdig
med å heve kompetansen på i Moelven.
Ida Langdalen Kristiansen:
Så er det jo lov
å være nysgjerrig i Moelven.
Vi hadde senest i dag et dialogkort
i vår avdeling på hva du har
lyst til å lære det neste året.
Der er det jo mange temaer som
er relevante også å lære videre.
Det er jo mye på hvordan bruker du
AI smart i kommunikasjon, nudging,
hvordan får vi medarbeidere til å
være enda mer aktive ved små grep.
Jeg fikk ta et fag som heter ytringsklima
for to år siden, er det vel nå.
Der er det flere av temaene som vi
ikke har borret ordentlig inn i for
våre ledere enda blant annet det
med mestringskultur for eksempel
hvordan legger jeg til rette for det.
Enda mer konkret på aktiv flytting.
Det er mange konkrete temaer som vi har
på blokka som vi kan utvikle videre.
Og så jobber vi også med å lage mer
innhold til aktivt medarbeiderskap.
Terje Melheim: For vi er helt avhengig
av å klare å ha tiltak som treffer alle.
Ikke bare lederne, men også alle.
Og da vil jo det gjerne være
et type tiltak som lederne kan
ta ut til alle medarbeidere.
Og dette her med for eksempel å gi
hverandre tilbakemeldinger det med
å legge til rette for hvordan du
er en god ambassadør for Moelven
både på og utenfor jobb, så vi kan
tiltrekke oss også gode folk utenifra.
Hvordan er det omdømmet vårt
håndteres egentlig, og alle må
være med å ta et ansvar for hvordan
vi oppleves av omgivelsene våre.
Det er eksempler på sånne type små
gjøringer som vi vil skape, små workshops
som vi vil skape, som lederne våre kan
ta ut med sine medarbeidere, og hvor
vi trenger å gjøre hverandre gode.
Frode Stenstrøm: Da kommer spørsmålet,
har dere knyttet opp det arbeidet dere
gjør nå mot beredskapsplanleggingen?
Ida Langdalen Kristiansen: Ja,
vi har hatt et toårig prosjekt
som vi nå avslutta i forrige uke.
Hvor vi har laget en ny beredskapsplan
som er veldig, veldig enkel.
Vi klarte å få ned i 12 sider.
Veldig stolt av det.
Frode Stenstrøm: vet jeg kan være krevende
Ida Langdalen Kristiansen: I hvert
fall i et konsern hvor det er veldig
mange hensyn som skal ivaretas.
Hvor vi gjennom vi kjører
jo samme prinsipp at når vi
samles så er det for å trene.
Så der har vi kjørt all teori.
Det har vi gjort digitalt
gjennom webinarer.
Og så når vi har vært ute
hos alle selskapene våre så
har det vært for å trene.
Og da har vi trent på rammeverket.
Alle rollene har holdt sine
roller og gjennomført en øvelse.
Og det har vi hatt veldig god nytte av.
Vi hadde jo en IT-hendelse hvor vi fikk
testet det i praksis og hvor vi fikk
tilbakemeldinger fra både IT, konsern
og selskapene som sier at dette gikk jo
veldig mye bedre, fordi nå har vi trent.
Det å se på hvordan vi tar
beredskapsrollen som har
beslutningsmyndighet, kan vi
sørge for at de får god trening,
det kan vi gjøre gjennom modulen.
Og så for de andre rollene i stab
som vi har definert, så lager vi et
eget treningsopplegg som ligger på
Workplace på Kunnskapsbiblioteket,
så det er tilgjengelig digitalt.
Så da har man mulighet til å ta teorien
selv, og så er det årlige øvelser.
Terje Melheim: Og så vil det jo handle
om ting som også er generelle og
overførbare, altså det er noen av de
perspektivene innenfor kommunikasjon
og lederskap og tydelig lederskap som
er viktig i en beredskapssamling, vil
også være viktig i andre samlinger.
Så det handler også om å klare å knytte
gode paralleller og sammenhenger mellom
de ulike modulene og de ulike satsingene.
Ida Langdalen Kristiansen: Det var
heller ikke noe problem å få nok
påmeldinger til medietreningsmodulen
som vi kjører en runde av i morgen.
Der trener vi jo på de scenarioner som
man også kjører øvelser på i beredskap.
Så da får man trent på hvordan
vil jeg svare hvis media stiller
meg disse spørsmålene, og den
har vi også valgt å kjøre intern.
Fordi vi kjenner lederne våre,
vi vet hvordan vi kan få de ut
på, vi vet hvilke scenarier som
er viktige for de å trene på.
Og det har vi fått veldig gode
tilbakemeldinger på i evalueringene
der, når vi begynte å skreddersy det.
Frode Stenstrøm: Når de har
gjort all den jobben her, så har
de kanskje brukt noe teknologi.
Har det vært hinder, eller har
de brukt noen læringsplattformer
du nevner workplace, men hvordan
har dere klart å fasilitere den
læringsprosessen rent praktisk?
Ida Langdalen Kristiansen: Vi bruker jo
Workplace som kommunikasjon til alle.
Jeg har jo hatt veldig store grupper, så
da har jeg brukt Workplace fordi det også
er tilgjengelig for teamledere eller andre
som kanskje ikke bruker Teams like aktivt.
Og så vet jeg at på grunnmodulen så
har det vært Teams som jeg samlet
på et sted med de ulike kullene.
Terje Melheim: I tillegg så er det
sånn at i læringsgruppene vi har jo
virksomheter som er spredt over ganske
store geografiske avstander, så der er man
også avhengig av å bruke teknologi for å
samhandle mellom disse treffene man har.
Fordi i tillegg til at man kobles på sin
egen leder, så er man også en del av en
læringsgruppe som samhandler underveis,
og der blir jo teknologi viktig for å
sørge for at den samhandlingen blir god.
Ida Langdalen Kristiansen: Et hinder
jeg har opplevd er at de som ikke
er vant til å delta i litt større
Teams-møter, de har syntes det hadde
vært veldig krevende å ta ordet.
Så da har jeg snakket litt om
tilskureffekt, og hvor viktig det
er å tørre å ta ordet, og hvilke
møteregler er det vi har her.
Å bruke breakout rooms aktivt
for å bryte de opp i mye mindre
grupper, gjerne tre eller fire
personer slik at man er komfortabel.
Men det å trene, mindre skummel.
Og det å trene på å tørre å ta
ordet har jo også vært litt viktig.
Fordi vi jobber jo på tvers
av både lokasjoner og roller.
Flere av fabrikkene våre er ganske
store, det er jo flere som setter
opp Teams-møter i stedet for å samles
fysisk, og da er det jo viktig at man
trener på å faktisk både ta ordet og
gi ordet og se hvordan det fungerer.
Frode Stenstrøm: Trener du da på
dette med digital møteledelse som
er en del av intern kommunikasjon?
Ida Langdalen Kristiansen: Nei
det har blitt en sånn utilsiktet
greie som vi snakker om.
Fordi det er en del som de tør jo å
være sårbare, det er jeg også imponert
over, at man løfter hånden og sier
dette synes jeg er litt vanskelig.
Og så kan vi snakke om det.
Frode Stenstrøm: Da skal vi avslutte
med det siste spørsmålet for de som
hører på dette og som kanskje jobber
med en liten rolle i liten bedrift
og brenner litt for lederutvikling.
Kunne dere gitt noen råd til de på
hvordan de kan angripe en sånn type
problemstilling og sitte kanskje
halvannet år senere i tid og se
tilbake på de effektene dere har sett?
Terje Melheim: Jeg tror kanskje noe av
det klokeste man gjorde i Moelven når
man dro i gang, det var at man kjørte
en ganske brei involveringsprosess.
Fordi at når man startet med den
workshopen som man kunne kalle for
Moelvens aktive medarbeiderskap, så kunne
man med hånda på hjertet si at dette
er av Moelven folk, for Moelven folk.
Og som en del av det grunnarbeidet
bak så hadde man klart å se på hva
er nå situasjon, hva er ambisjon, og
hvordan skal vi komme fra der vi er
i dag og til dit vi ønsker å være.
Og det å jobbe og anerkjenne at det å
jobbe med kultur det tar tid, og det vil
sannsynligvis være en rekke tiltak du
må gjøre for oss å komme videre i det.
Men altså, the best way to get
something done, It's to begin.
Frode Stenstrøm: Det er ofte det.
Men jeg tror dere har kanskje gjort
en erkjennelse eller visst i forkant
at dette er jo ikke så mye som et
prosjekt som det er en linjeoppgave
og en langsiktig ting å gjøre.
Det er ikke sånn de skal lage et produkt
om to måneder og så er de ferdige med det.
Dette skal de fortsette med å få bestand
i egentlig, sånn som jeg hører det.
Ida Langdalen Kristiansen: Absolutt
Terje Melheim: Det er sant.
Det er jo å jobbe med
kulturelle perspektiver.
Det er jo egentlig å jobbe med verdier.
Og skal du jobbe med verdier, så
er det noe som ... Det vil alltid
ligge der som det viktigste når
du skal ta avgjørelser ikke sant?
Når du kommer opp i en eller annen
situasjon og du må ta et valg.
Hvis du da står godt forankret
både i virksomhetens og i dine
egne verdier, og er trygg i det: Så
gjør du sannsynligvis et godt valg.
Og som vi sier i personalet igjen
i morgen, vi er summen av alle
de små og store valg hver og
en av oss gjør hver eneste dag.
Sånn er det jo egentlig.
Vi står jo i en masse valg hver dag, og
hvis vi står på en god plattform og tar
de valgene på, så vil vi sannsynligvis
summen av alle valgene også bli bra.
Ida Langdalen Kristiansen: Og så håper
jeg at hvis man sitter i en litt mindre
organisasjon da, og uansett om det er
snakk om lederutvikling eller andre
fagområder at man tør å lære bort,
at man tør å se på hvilke kompetanser
har vi her så vi kan lære av hverandre
fordi kommunikasjonsmodulen hos oss
startet jo som et ønske om å lære bort
den kompetanse som vi allerede har,
men i en litt mer strukturert form.
Og jeg opplever at vi har veldig mye
kompetanse i Moelven og at det har
blitt enklere å dele det, det har blitt
enklere å fortelle om hva vi kan og
at man ikke skal være så redd for det.
Prøv litt smått først da start
med noen webinarer som dere gjør i
ProsessPilotene for eksempel start
med de tingene vi er skikkelig gode på
og begynn å øve på det og da blir man
gjerne nysgjerrig på hva mer er det
jeg kan lære her, for eksempel ledelse.
Terje Melheim: Men det her
å beholde eierskapet selv...
Det tror jeg kanskje er det viktigste
som vi kan gi av, altså som i
hvert fall jeg utifra den prosessen
vi har stått i, kan gi som tips.
Behold eierskapet.
Kanskje vil du ha behov
for ekstern kompetanse.
Kanskje vil du ha behov for
ekstern kapasitet for å kunne
gjennomføre ambisjonen din.
Men behold eierskapet selv.
Frode Stenstrøm: Jeg vil ha hørt en del
bedrifter si at vi er et bedrift på ti
ansatte vi har ikke råd til dette her.
Terje Melheim: Har du råd til å la være?
Frode Stenstrøm: Ja ikke sant?
Hvis det er en ting dere skal ha
sagt til folk som sitter og føler at
ledelsen suger, eller dere har dårlig
kommunikasjon internt i bedriften hva
vil dere siste tips være til de lytterne?
Ida Langdalen Kristiansen: Be om
møteagenda, og tren på positive
tilbakemeldinger, for det kan
du som kollega gjøre, og så vil
lederen din se at, oi dette var
smart, det skal jeg begynne med.
Terje Melheim: Jeg liker veldig
godt det ordtaket ansvar er
noe du tar, ikke noe du får.
Hvis hver og en i en rolle
definerer opp hva er det jeg faktisk
bør ta ansvar for i min rolle?
Hvilke spørsmål er det jeg bør stille?
Hvordan er det jeg kan utfordre?
Hvordan er det jeg kan bruke det jeg
kan og det jeg har lyst til å utvikle
meg på til at vi skal bli bedre sammen
Jeg tror alle kan være med å spille en
rolle her, og da handler det om å ta
ansvar for det man kan innføre sin rolle.
Frode Stenstrøm: Og med de ordene så vil
jeg takke dere begge to, Terje og Ida,
for deres bidrag til dagens episode.
Dere kommer begge to
fra Moelven Industrier.
Denne Podkasten er produsert
av Prosesspilotene, som øker
verdien av dine kunder med bruk av
Microsoft-teknologi og jobber med
arbeidsprosessene markedsføring,
salg, service og prosjektledelse.
Vårt analyseteam kan hjelpe deg
med kunstig intelligens, innsikt og
analyse, og samhandlingsteamet kan lage
nettsider, kundeportaler og kundeklubber.
Ansvarlig for denne episoden
er meg, Frode Stenstrøm.
Prosjektleder er Odd-Bjørg Berge.
Vi tar gjerne imot dine
spørsmål og tilbakemelding
på LinkedIn og YouTube-kanal.
Med ønske om bedre arbeidsprosesser
for alle på gjenhør.
Still et spørsmål eller del hva som hjalp deg.
Feltservice | Video
Den 16.10.2019 presenterte ProsessPilotene og Microsoft Norge løsninger som du kan bruke til ressursstyring og forvaltning av oppdrag: Microsoft Dynamics 365 Field Service som produkt, og Field Services som fag. Det ble fullsatt sal av personer fra flere bransjer som eiendom, industri, IT, stat og kommune.
Hva tar du med deg fra denne episoden?
Bli den første som bidrar.
