Frode Stenstrøm: God rapportering er vesentlig for god beslutningsstøtte, og jeg har lurt litt mer på hva dette faktisk betyr. I dagens episode diskuterer jeg dette med Per Kveim og Eivind Lofthus, som er to er erfarne ledere og analytikere. Mitt navn er Frode Stenstrøm, og dette er ProsessPodden. Og før jeg går i gang, så kunne jeg bare si velkommen til deg, Per. Hvem er du? Per Kveim: Takk, jeg heter Per Kveim og er daglig leder i ProsessPilotene, og er en godt voksen mann som har hatt oppgaver med å lede ulike typer IT-virksomheter gjennom et langt liv. Frode Stenstrøm: Ja, velkommen. Hei, Eivind. Eivind Lofthus: Jeg har jobbet egentlig hele livet med å lage god beslutningsstøtte, eller det jeg mener er god beslutningsstøtte til bedrifter rundt omkring i mange sektorer. Frode Stenstrøm: Så du er leverandøren som Per skal være fornøyd med? Eivind Lofthus: Egentlig på mange måter, ja. Frode Stenstrøm: Datadrevet ledelse er jo noe alle snakker om. Alle bedrifter vil jo gjerne bli datadrevet. Men hva betyr det egentlig, Per? Hva legger du i begrepet datadrevet ledelse og forretningsutvikling? Per Kveim: Ja, for min del så dreier det seg om å ha et fakta-grunnlag og fatte beslutninger på basis av, og ikke bare mavefølelse og erfaring som vi kaller det når vi blir gamle. Det er jo slik at beslutninger føles mye tryggere å ta når man har et beslutningsgrunnlag og noe konkret å forholde seg til. Og da dreier det seg jo om både det å forstå og analysere fortid for å lære noe om hvordan forretningsmodellen din og prosessene dine fungerer men først og fremst så gjør du det jo for å prøve å finne ut noe om fremtiden. Frode Stenstrøm: Lage en prognose på en sett og vis? Per Kveim: For eksempel Vi som har det som oppgave å lede, vi trenger jo å overbevise oss selv, men vi har jo også et behov for å overbevise de vi jobber sammen med. Jeg har vel mange ganger opplevd at jeg har blitt stilt til veggs for hvorfor vil du at vi skal gjøre sånn? Og da er det alltid greit å kunne forklare hva som er resonnementet bak. Det er det ene, det andre er at vi beslutter jo ikke vår fremtid og regnskapstallene våre og disse faktorene som vi er nødt til å overholde, men vi beslutter til innsatsfaktorene. Frode Stenstrøm: Altså bakgrunnstallene for rapporten. Eivind Lofthus: Jeg har også litt lyst til å knytte opp til det der litt sånn forslitte begrepet digitalisering. Fordi digitalisering 1.0, det er på en måte å ta i bruk og digitalisere prosesser, ta i bruk digital verktøy, mens digitalisering 2.0; det er egentlig å ta bruk av de dataene som alle disse digitalprosessene legger inn, og bruke det til noe fornuftig. Det tenker jeg er en grei måte å forklare hva det er å være datadrevet på. Per Kveim: I dag så bruker vi jo mye penger på å sette strøm på prosessene som vi kaller det, altså... Integrere arbeidsprosessene våre med informasjonssystemene, og ha jo da et potensielt hav av informasjon som vi kan benytte. Og tilbake til det som jeg sa, vi beslutter ikke resultatet, men vi beslutter innsatsfaktorene, og det å lære noe om hvordan innsatsfaktorene påvirker slutteresultatet, er veldig nyttig for en leder å vite noe om. For det er de vi kan bestemme at vi skal endre på. Eivind Lofthus: Altså det er noe med magefølelsen den kan være god den, men den tar 10-20 år å etablere Per Kveim: Nå lever vi jo i tider som har forandret seg kraftig de siste to årene, og kanskje vi kan si at vi kan inkludere koronaperioden også. Det er klart, når man kommer i sånne tilstander som ikke oppleves som normale, så vil jo mye av den gamle kunnskapen komme til kort. Da er det å ha disse beslutningsstøttesystemene og analysene. Og kunne gjenta de og endre seg hyppigere, er en utfordring for ledere. Og de kommer særdeles godt til bruk, den type metodikk, i raskt skiftende tider. Eivind Lofthus: Noe med det å skifte i rammeforutsetning for det du driver med Jo fortere det skiftet går jo mer trenger du konkrete tall, og jo mindre har du brukt for den magefølelsen Per Kveim: Skal vi konkludere, Eivind, så er det vel... Data-drevet ledelse er vel i det korte bildet å kunne se inn i glasskula på en mer troverdig og treffsikker måte. Det er jo det vi ledere ønsker å få muligheten til. Frode Stenstrøm: Men de har jo nevnt et, ikke kanskje et fremmedord, men de snakker litt om disse innsatsfaktorene. Bare konkretisere et par eksempler på hva dere legger i det begrepet. Per Kveim: Ja, det er litt av en salgsavdeling. En innsatsfaktor der er jo i hvilken grad, hvor mye markedsføring vi bruker for å finne salgsmuligheter, hvor mange selgere vi har. Hvor effektivt de jobber, måten de jobber på. Det er innsatsfaktorer som vi kan styre, ikke sant? Og så er det greit å vite hvilke av disse endringene eller virkemidlene gir hvilken effekt. Det er det vi er ute etter. I en moderne bedrift så prøver man seg frem og måler, ikke sant? så blir vi stadig litt flinkere. Eivind Lofthus: Jeg har ikke noe belegg for å si dette, men jeg vil jo sannsynligvis hevde at alle bedrifter i Norge holder på med aktiviteter som ikke lønner seg, uten at de vet om det. Det kunne de visst om hvis de hadde målt, eller i større grad visst om hvis de hadde målt Frode Stenstrøm: så bakgrunnen for det rett og slett. Jeg tror nok at de fleste bedrifter, det er veldig mange som jobber i de beste intensjoner, altså hver enkelt ansatt har lyst til å yte, men det er jo ikke sikkert at du kanskje får en suboptimalisering i stedet for en global optimalisering, og jeg tror ikke du klarer å finne ut av det uten å måle rett og slett. Per Kveim: Nei, Du er blind. Frode Stenstrøm: Ja, men Eivind, jeg tenker liksom de viktigste forutsetningene for å komme i gang med datadrevet ledelse, kunne du plukket ut noen punkter som du har sett fra din erfaring som er relevant? Eivind Lofthus: Nei, det aller viktigste punktet er jo lederforankring. Uten det så kommer du ikke spesielt langt, vil jeg si. Når det gjelder den datadrevne ledelsen så forutsetter det på en måte at du har systemer som legger inn data som du kan fange opp og lagre og ta i bruk og se på historikken. De to tingene der er det viktige. Og så er det en ting med analyse og BI som kanskje er litt underkommunisert, og det er at det er et veldig langsiktig arbeid. Du høster gevinsten av de tingene du begynte å gjøre for et par år siden, det høster du i dag, liksom. Sånn at du avhengig av å ha en ledelse som tenker litt strategisk på det. Per Kveim: Du jo ha satt strøm på prosessene, som du sa. Og det er jo det som kanskje er hovedinnholdet i disse digitaliseringsstrategiene som man ser nå, i hvert fall der digitaliseringsstrategien dreier seg om å forbedre eksisterende prosesser og ikke endre de radikalt, som jo også er på agendaen. Der er det jo å smelte informasjonssystemene sammen med arbeidsprosessene slik at vi faktisk til del styrer prosessene, men også kan måle de, ikke sant? Frode Stenstrøm: Jeg er enig i dette med langsiktighet for det er jo aldri noen quick wins i disse tingene og selv om du fant et svar så må du måle og se effekten før du kan komme et nytt svar og da går det nødvendigvis litt kalendertid? Per Kveim: Det gjør det, men på den andre siden så er det jo andre gevinster man høster ved å automatisere prosesser, da de blir jo mer effektive. De gjør det mulig å inkludere kunden i prosessen og la de få lov å selvbetjene seg i større grad. Frode Stenstrøm: Men tror dere at modenhetsteori Altså dette med at folk forstår hvorfor , for det er lett å si at jeg skal rapportere på et salgstal Men at man forstår kanskje, at også ledergruppen må bygge kompetanse på dette, at det ikke bare er teknologi? Per Kveim: Det er jo helt åpenbart at det ikke er. Dette dreier seg først og fremst om business, og hvordan du styrer innsatsfaktorene dine, som vi har snakket om mange ganger. Eivind Lofthus: På sett og vis blir jo teknologien litt mindre og mindre interessant egentlig, fordi det er lettere og lettere å beherske. Så det har skjedd en slags demokratisering Og ikke minst en kraftig prisnedgang i hva det koster lage et godt, hva skal vi si, BI- og rapporteringsanalysesystem. Per Kveim: Hvis vi ser på de som var foregangsmenn og -kvinner innenfor dette området, så begynte de kanskje på 90-tallet med analytiske virkemidler for å styre sin n virksomhet i banker og telekomselskaper, forsikringsselskaper så videre. Eivind Lofthus: Jeg skal ikke nevne navn men vi kjøpte inn et analytisk verktøy med lisens på over en million kroner på 90-tallet for å lage churn-modeller som vi i dag plukker opp på public domain verktøy som gjør det akkurat like bra Per Kveim: Og disse selskapene jeg nevnte i stad, de hadde jo staber med budsjetter på over en milliard på IT i året, ikke sant? Frode Stenstrøm: Men i det, Per, har du sett noen bransjer som du mener har kommet lengre i gangen mot Nirvana, en idatadrevet Per Kveim: Nå nevnte vi noen. Det er jo selskaper som har holdt på med dette i alle fall i 30 år. Bygd data-varehus, tatt vare på og bygd data. Som banker, telecom, jeg antar også at disse store B2C-ene på dagligvarehandel for eksempel har drevet med dette svært lenge. Og bruker avansert analyser til en rekke formål som... har vært konkurransefremmende for de enkelte. Eivind Lofthus: For å si det sånn når du går inn i en norsk dagligvarerbutikk så finnes det ingen tilfeldigheter det er jo ganske gjennom-analysert, altså. Per Kveim: Jobbet mye med bank på 90-tallet og det er klart bank har jo da klart å, jeg vet ikke, de har i hvert fall tidoblet sitt transaksjonsvolum kanskje mer og var nede på en tredjedel av bemanningen og har effektivisert sin virksomhet betydelig og fått selvfølgelig analytiske muligheter på kjøpet. Frode Stenstrøm: Men er vi realistiske da? Jeg tenker... Det er jo litt besnærende å si at man skal finne ut av ting for å se på historien. Per Kveim: Ja, nå snakket vi om at ledere i mye større grad nå har fokus på dette, men det er klart det er jo sektorer som ikke har så lang fartstid på dette. Altså virksomhet som har vesentlig mindre penger å bruke på informasjonsteknologi, som i dag ser på dette. Noen av dem kan jo ha erfaring fra bransjer som har holdt på lenge, men andre har jo ikke det Jeg tror mange har troen på det, men jeg tror mange er litt usikre på hvordan det skal gå frem. De er usikre på... hvor dyrt det er. Realiteten er jo at det tar lengre tid enn man skulle ønske seg, men det koster ikke så mye som man skulle ønske seg. Frykte, mener jeg. Det er billigere enn det var før. Det høres krevende og vanskelig ut, men jeg tenker at dette er en del av digitaliseringsstrategien i virksomheten. Man begynner med å ønske å få orden på datene sine, og så på prosessene, og få målt de og få styrt de, og så får man disse analytiske mulighetene relativt rimelig på kjøpet når datene først er til stede. Eivind Lofthus: Det er uansett en veldig dårlig idé å ignorere hele greia, som noen kanskje gjør da. Fordi det er jo utvilsomt at hvis du mestrer dette så får du konkurransefortrinn. Per Kveim: Ja Frode Stenstrøm: Alternativ kost for å ikke gjøre det er kanskje veldig mye større enn kostene man må investere i det? Per Kveim: Må du vurdere hvor gode konkurrentene dine er. Frode Stenstrøm: ikke sant Per Kveim: Du må ligge et hestode foran, så går det bra. Frode Stenstrøm: Men Eivind, når du har jobbet med disse prosjektene. Jeg vet at du har gjort dette i ganske mange år nå. Er det bestillinger som er helt bak mål? Altså det er helt urealistiske forventninger til hva de kan få ut av sånne typer prosjekter? Eller er det for høye forventninger? Eivind Lofthus: Ja, jeg har opplevd det. Jeg vil kanskje ikke nevne eksempler, men jeg har opplevd ting som er så søkt at det er åpenbart at man har blitt lurt. Frode Stenstrøm: Finnes det skadelige analyser, eller analyser om hvordan det virker mot sin hensikt altså? Eivind Lofthus: Ja, det gjør nok det. Alt finnes. Men det er jo i stor grad knyttet opp til rett og slett dårlig arbeid, vil jeg si. Men en gjenganger i storbedrifter er jo det at du har litt ulike miljøer som lager litt ulike tall med litt ulike definisjoner. Kilder, og så sitter en stakkars sjef der og skal se på det, og så spriker det. Det er jo en veldig dårlig idé. Det er mye bedre å sentralisere tallproduksjon i store bedrifter enn å la det være desentralisert. Per Kveim: Et annet godt råd er jo, hvis det ser litt overveldende ut, det er jo å bygge en slik analytisk kultur da, og begynne i det små. De fleste bedrifter har jo... KPI'er, altså key performance indikatorer, som de måler seg mot. Kanskje de ikke kjenner begrepet, men de vet de måler omsetning, de måler kostnader og de måler resultat. Å finne slike KPI'er i bedriften, altså å begynne og måle de, for eksempel på innsatsfaktorer og resultater, enkle ting. Det vil jo bygge Per Kveim: en sånn kultur, og så dele de i hele bedriften, og få det til å bli noe man samler seg om, og får en Per Kveim: magefølelse for hvordan disse KPI-ene beveger seg når man gjør ulike ting, og så videre. Er jo da en start, kan du si, og en god idé å begynne der hvis man ikke har gjort det. Det viktigste er jo å dele tallene med hele organisasjonen. Frode Stenstrøm: Eivind, jeg har lyst til å spørre deg om det for at dere har vært i det ganske mange år Mange ganger nå, at det er viktig å måle innsatsfaktorene. Kanskje viktigere det enn å måle resultatet, for det er jo en funksjon av innsatsfaktorene i prinsippet. Opplever dere i de prosjektene du har vært i, at kunden er bevisst på hva KPIene skal være, eller bare plukker de noen tall? Høyere omsetning, for eksempel. Eivind Lofthus: Det å definere en god KPI er veldig vanskelig å si noe generelt om, fordi det er så avhengig av bedriften og verdikjeden og salgsprosessen og alt. Det er selvfølgelig en god del fellestrekk, men er litt varierende hvor godt gjennomtenkte KPIer kan være. Frode Stenstrøm: Ja, for de prosjektene jeg har vært i selv, så har jeg ofte sett at kundene vil gjerne måle resultat, jeg opplever at dere snakker veldig mye om å det motsatte, å måle Frode Stenstrøm: innsatsen. Jeg har liksom ikke sett i de prosjektene jeg har vært at det har vært så mye kultur for det. Det har vært definerte KPIer fra styre og omsetningen, topplinjevekst, den type ting. Per Kveim: Men det er jo slik at salg har jo alltid vært målt for eksempel på temaer som antall leads, antall møter og så videre. Det er jo innsatsfaktor. En serviceorganisasjon er jo målt på... hvor raskt du kan respondere på en henvendelse, eksempelvis i forhold til en service-level-nivå man har bestemt seg for, ikke sant? Altså det er innsatsfaktorer. Og så kan man jo da se på resultater og kundetilfredshet i andre målinger som er resultater. Så det går an, og jeg tror selskapet gjør begge deler i dag, men nå snakker vi jo om de helt enkle KPI-ene, det er jo når vi går litt mer ned i grøten at vi får ny kunnskap, som kanskje er ukjent på mange. Eivind Lofthus: Jeg tenker en ting som ledere har kanskje en tendens til å gjøre, det er å gå inn i for stor grad i detalj om hvordan den KPIen skal se ut, i stedet for å overlate det til fagfolk på å sette sammen tall. Det Eivind Lofthus: blir litt som å gå til en arkitekt og si at jeg skal ha et vindu der og der og der og der, i stedet for å si at jeg skal ha et hus som slipper inn mye lys. Det er kanskje en bedre idé da, synes jeg. Jeg vet ikke om du er helt enig, men sånn ser jeg på det. Det er alltid Per Kveim: lurt at når man innfører KPI så har man en klar hensikt med det, ikke sant? Det er mye viktigere å måle de tingene man ønsker å forbedre enn det som man ikke er så opptatt av. Og å ha mange slike målinger, det er ikke klokt. Det er mye bedre å ha få Eivind Lofthus: helt enig Per Kveim: For å samle hele organisasjonen bak det. Frode Stenstrøm: Når vi er inne på det. Med KPIer, så tenker jeg hvordan utfører man en god KPI da, Per? Per Kveim: I, Nei en KPI må jo måles på en ensartet måte over lang tid, og så er det jo ikke alle KPIer som er sånne at det gir et svar når du ser tallet som KPIen viser om det er bra eller dårlig. Det som kanskje er det viktigste er jo om den går opp eller ned. Eivind Lofthus: Ja, det er trenden som er viktig KPI Du finner aldri den perfekte KPIen som definerer akkurat det du leter etter. Men trenden er alltid interessant Per Kveim: Ikke sant, og da må man prøve å måle den på en objektiv måte likt over lang tid. Hyppig. Frode Stenstrøm: Hyppig, høres sånn ut, ja. Hvis vi tenker da at vi skal jo måle, og vi skal rapportere på enten tabulære dataer eller KPIer, Hvilke områder synes du er mest underanalysert eller underrapportert, Per? Per Kveim: Nei, det er jo slik at vi har brukt mye tid på økonomisk analyse, vi har brukt mye resultater, vi har brukt mye tid på logistikk, vareflyt og den slags. Nå er det jo slik at de fleste av oss jobber med andre ting enn disse tingene. Vi har brukt lite tid på salg, service, forskjellige aspekter ved leveranse altså alle kundeorienterte prosesser har vi brukt lite tid på og det ser vi også nå i disse digitaliseringsprosessene eller strategiene som lages rundt omkring så er det jo ofte de kundeorienterte prosessene som er i fokus, står for tur på en måte og industriell produksjon er jo så gjennom-analysert og spinket Per Kveim: og spart på at den er flyttet ut av landet i stor grad dessverre Frode Stenstrøm: Når vi skal lage disse rapportene så trenger vi jo data og Eivind, hvilke utfordringer ser du der ligger i å få tak i grunnlaget for rapportene? Eller analysen? Eivind Lofthus: Hvis du har tenkt litt langsiktig og sørget for å lagre dataene så har du gjort veldig mye men du må ha gjort det for noen år siden for å få brukt det i dag Selve innhentingen og lagringen, Eivind Lofthus: den har jo bare blitt enklere og billigere med årene For eksempel Microsoft med Fabric har gjort det egentlig ganske enkelt, og ganske billig. Det er ikke noe stor utfordring egentlig, det er mer en utfordring enn å finne den interessante informasjonen i de dataene. Det er som før. Frode Stenstrøm: Mange steder jeg har vært så er jo datakvaliteten ordentlig dårlig? Klarer du å komme deg gjennom det på noen vis? Eivind Lofthus: Ja, den er vel ofte dårligere enn det folk vet om. Det er en generell betraktning rundt datakvalitet Men det du skal gjøre med dårlig data, eller ubrukelig data. Du skal få det ut av de operasjonelle systemene Og lagre det på en dedikert analysplattform Og så kan du identifisere og behandle de dårlige datene. Og en god, hva skal vi si, ikke statistiker, men en god BI-fyr vet hvordan du gjør det. Da kan du få nytt ut av de datene likevel. Frode Stenstrøm: Du er ikke avhengig av å sitte med tolv mann som Frode Stenstrøm: vasker kunderegister i forkant for å begynne å komme i gang? Eivind Lofthus: Nei, det er du ikke, men det Per Kveim: for engangsanalyser så kan du gjøre det du sier nå. Hvis du skal ha løpende analyser, som jo er de mest verdifulle, i hvert fall i første runde, så må du jo rydde opp i datene dine. Eivind Lofthus: Det beste er å endre det når dataen blir lagt inn altså når de oppstår det er selvfølgelig det beste Per Kveim: Og det er jo også en forutsetning for å få til prosessautomasjon og alt det andre som vi driver med nå, så det å få dataene til å bli konsistent på tvers av alle systemer, få de integrert, sørge for å ha det rent og ryddig overalt og ensartet, det Eivind Lofthus: Det der er et litt sånn neglisjert punkt når du lager et CRM-system eller et annet operasjonelt system, så er det litt sånn neglisjert punkt det der at dette er et system som ikke bare skal sørge for å rydde opp i prosessen, det skal legge igjen fornuftig data. Det er ikke alltid alle som designer for det. Per Kveim: Er jo viktig at man planlegger for det når man bygger neste generasjons forretningssystemer. Frode Stenstrøm: Da får jeg et annet spørsmål, og det er hvilken data det er relevant å samle på? Eivind Lofthus: Det er to skoler. Det ene er at du starter med en problemstilling eller en KPI som du har lyst til å måle, og så går du ned og finner de dataene som passer til det. Den andre varianten er jo at du bare lager alt. Du vet ikke hva som er inni deg, men du vet det er noe brukelig, kanskje noen år frem i tid. Den siste varianten har jo blitt mer og mer populær ettersom lagringen blir billigere og billigere. Jeg har egentlig troa på begge metodene, ja. Per Kveim: Det er jo umulig for oss å si noe om hva du kommer til å trenge av analytiske behov i fremtiden. Når man først begynner med dette, så vil man jo ønske seg mer og mer hvert år. Og da er det fint å ha gamle data som du kanskje kan klare å bruke. Frode Stenstrøm: Er det noen prosesser man kunne anbefaler kunder for å komme til det punktet, for det at utfordringen er jo ofte at hvis man skal finne en god rapport, så tror man man vil ha A, og så henter man dataen for å få A, og så lager man en rapport A, og så ser man at det var ikke det jeg skulle ha, og så blir det fort et hjul som går. Finnes det noen bedre måter å komme frem til hva slags data man bør samle på over tid? Eller blir det en sånn iterativ utvikling som bare blir sånn over tid? Per Kveim: Jeg tror at lagre alt som du har muligheten til å lagre, som Eivind var inne på, er en populær skole nå, men jeg tror det må gjøres av mennesker som har analytisk bakgrunn, slik at disse dataene... Blir tatt vare på en måte som det er mulig for mennesker i fremtiden som ikke kjenner til datene å bruke de. Har lyst til å slå et lite slag for det iterative, jeg lærte av min aller Eivind Lofthus: første sjef, det er at en god analyse skal gi mange svar, men så skal du peke videre på et spørsmål for en ny analyse Frode Stenstrøm: Godt poeng. Eivind Lofthus: sånn er litt enda men ja både og, liker jeg det godt. Jeg lurer Frode Stenstrøm: på om dere kunne si litt om lønnsomhetsanalyser og levetidsverdier, for vi har snakket litt om KPIer og bakgrunnsparametre, men jeg tror de fleste bedrifter vil gjerne vite litt om lønnsomheten sin. Per Kveim: Ja, så for å vite noe om lønnsomheten din, så må du jo ha prognoser på omsetning. Det er stort sett det som bekymrer oss alle. De fleste 9 av 10 bedrifter som går konkurs, går jo konkurs fordi omsetningen Per Kveim: blir for lav. Og ikke fordi de ikke klarte å føre regnskap. Og... Det å kunne lage prognoser for framtidig omsetning, som igjen kan brukes til å styre din leveranseevne over tid, gjøre korrektive tiltak hvis du på kanskje seks måneder i forkant får et problem, Og da kanskje klare å styre unna problemet i stedet for å få vite det tre uker før. Det kan være forskjellen på liv og død selvfølgelig for virksomheter, og i alle fall kilde til hjerteinfarkt for mange ledere. Så det å kunne se omsetningstall inn i fremtiden, det er nok det vi ønsker oss aller mest alle sammen. Frode Stenstrøm: Hvis det er et råd dere skulle gi til lytterne som sitter og har litt dårlig Frode Stenstrøm: magefølelse for hvordan bedriften deres går Og Og kanskje vil vite, gjøre noen grep for å få litt mer kontroll og styring, hva ville rådet vært? Per Kveim: Vær åpen og ærlig om situasjonen, del utfordringer med alle de ansatte bli positivt overrasket over hvor Stor positiv respons du kan få fra dine medarbeidere dersom du er åpen omkring all informasjon, Frode Stenstrøm: Og deler resultatanalysene med organisasjonen? Ja, Per Kveim: utfordringer, tall gjør Folk har en egen evne når de ser tall til å se hvordan kan jeg bruke dette, hvordan kan jeg bidra. Eivind Lofthus: Ja, jeg tror du er inne på noe veldig viktig. Ikke stikke hodet i sanden og ikke drive med ønsketenkning. Eivind Lofthus: Er det jeg tror det er? Per Kveim: Så realistisk og åpen som mulig. Frode Stenstrøm: Og med de ordene så sier jeg takk til dere begge to for deres bidrag i dagens episode.