Frode Stenstrøm: En av de største utfordringene til verdiskapning er å gjennomføre endringer. Det kan være en endring i bruk av teknologi, tilpassning til nye markeder, endringer i produkt, samt endringer i hvordan man driver salg eller leveranseprosesser. Et viktig suksesskriterium i alle slike endringer er aktivt lederskap. Svært få bedrifter jeg har snakket med har en like bevisst holdning til dette som Moelven industrier. Jeg er derfor invitert de inn til studio for å ta en prat om aktivt lederskap og intern kommunikasjon. Jeg spør Terje Melheim og Ida Langdalen Kristiansen om hvorfor lederutvikling og intern kommunikasjon er så viktig, hva slags effekter vi tror vi kan oppnå, hva slags erfaringer Moelven industrier har gjort seg, og hva de vil gjort andres. Hvordan gjør de arbeidet, og hva er deres videre plan for fremtiden i håp om at denne samtalen kan gi deg en inspirasjon til å skape enda større verdier og bedre arbeidsprosesser, og kanskje enda større suksess med de teknologi-prosjektene du investerer i. Mitt navn er Frode Stenstrøm og dette er ProsessPodden. Velkommen til Terje og til Ida. Jeg er veldig glad for at dere vil dele deres erfaringer med oss. Jeg tenkte jeg kunne begynne litt med deg, Terje, og bare si velkommen og presentere deg selv. Terje Melheim: Ja, tusen takk Terje Melheim, jeg har jobbet i Moelven i litt over fire år nå. Jeg er i bunn pedagog, og så har jeg alltid hatt en stor fascinasjon for ledelse, og har utdannet meg videre innenfor ledelse i både utdanningsledelse og strategisk ledelseøkonomi, og har jobbet både offentlig og privat i ulike epoker da, av min yrkeskarriere frem til nå. Frode Stenstrøm: Spennende. Du jobber da sammen med Ida? Ida Langdalen Kristiansen: Det stemmer. Jeg har litt lengre fartstid i Moelven. Jeg har vært der i syv år, og de siste fire har jeg hatt ansvar for intern kommunikasjon i konsernet. Frode Stenstrøm: Jeg har fortalt innledningsvis at vi skal snakke om flere ting i dag, og jeg begynner da med hva Moelven Industri legger i begrepet aktivt lederskap og intern kommunikasjon? Terje Melheim: Altså aktivt lederskap, du hører jo i ordet at det aktiviserer. Det handler om hvordan er det folk skal aktivt gjøre noe selv for å være med å legge til rette for at folk skal lykkes å bli det vi kan kalle, liksom ta ut potensialet sitt, bli den beste versjonen av seg selv. Før vi begynner å snakke om et lederskap, så liker vi i Moelven å snakke om et medarbeiderskap. Fordi alle i Moelven er medarbeidere. Og så er noen som har en tilleggsrolle som ledere. Og de har en veldig viktig tilleggsrolle. Og det vi vet om ledelse, det er at det aller verste du kan gjøre, det er å være passiv. Det er å ikke gjøre noe, det er å ikke gripe inn. Så når vi snakker om et aktivt lederskap så handler det om at du tar en aktiv rolle i å være med å utvikle både deg selv, ditt eget lederskap men også utvikle teamet, folka rundt deg, organisasjonen og virksomheten din videre. Ida Langdalen Kristiansen: Og når vi snakker om intern kommunikasjon så har vi også definert lederen som den viktigste kommunikasjonskanalen, hvis vi kan kalle det det. Alt annet er jo på en måte støtteverktøy. Vi har masse teknologi som vi kan bruke til å hjelpe oss, men det er lederen nærmeste leder, som er den som skal være hovedbærer av de budskapene vi har internt. Så jeg synes det er veldig kult å kunne ha en jobb hvor jeg kan legge til rette for at folk skal snakke skikkelig godt sammen både gjennom kursing i lederkommunikasjon, jobb med positive tilbakemeldinger, og lære dem å bruke teknologien slik at de kan få litt støtte i kommunikasjonshverdagen sin. Frode Stenstrøm: Kunne dere gitt noen andre type eksempel på både aktivt lederskap men også intern kommunikasjon? Terje Melheim: Vi kan jo starte litt med hvor dette begynte, hvor man definerte noen... Noen klare mål for å utvikle en kultur, utvikle Moelven, og da handler det jo om å se på hvem er vi egentlig? Hvem er det Moelven som fra 1899 har skapt verdier gjennom en skogbasert industri og produkter som kommer fra skogen og som når ut til stua til folk? Hvem er de folka som har skapt disse produktene og som har den kompetansen? Hva er det vi har til felles? Moelven er jo blitt til gjennom at mange selskaper har vært der lenge, men også gjennom oppkjøp og at folk har kommet inn i dette store konsernet i ulike sammenhenger og til ulike tider. Da handler det også om å se litt på hva er det vi har felles? Hva er det vi vil ha felles? Hvilken ambisjon er det vi har? Fordi det vi ganske kjapt måtte erkjenne, er at folka er den viktigste ressursen i Moelven. Den kompetansen folk i Moelven har, den er helt essensiell for at vi skal lykkes. Og hvis folka i Moelven skal klare å utvikle seg videre, sørge for at vi tar ut det potensialet vi har, så må vi ha et klart perspektiv på hvordan vi skal lykkes å få til det sammen gjennom det vi kaller et medarbeiderskap og et lederskap. Og i det arbeidet så handler det om å definere oppklart og tydelig hva er vår ambisjon, hvor er vi i dag, og hvordan skal vi komme oss frem til den ambisjonen som vi har satt oss der fremme. Så det er jo litt av det arbeidet som vi har jobbet med de siste fire årene, og hvor vi bygger sten på sten. For dette er et langsiktig arbeid. Det tar tid å utvikle en kultur. Frode Stenstrøm: I det du sier nå så hører jeg en veldig parallell til det jeg kaller identitets og markedsførings og kundekommunikasjonsarbeid, fordi når man har laget seg en identitet, eller ønsker å fremstå som noe i markedet, så er den største jobben det å ta den identiteten ut til de ansatte. Og det gjør du egentlig gjennom det aktive lederskapet. Ida Langdalen Kristiansen: Sånn helt konkret, så har vi jo utifra det arbeidet hvor vi definerte hva det er skal være, så har vi jo laget en dialogduk som vi brukte i første gjennomføring. Vi har laget dialogkort for å øve på å snakke godt sammen innenfor verdiene våre som også er basert på det aktive medarbeiderskapet. Vi har jo ledermoduler hvor man trener på de områdene som vi mener er viktig for å kunne leve det aktive lederskapet og være en god støtte for aktive medarbeidere. Du må gjennom ditt lederskap legge rammer som gjør at vi kan ha aktive medarbeidere. De må få den informasjonen de trenger, de må forstå hva mål er, de må forstå hvilke resultater de skaper, og da må lederne kunne trenes i det, og det må vi legge til rette til. Frode Stenstrøm: Da ligger det jo et ganske annet krav til kompetanse enn det kanskje mange ledere tradisjonelt sett er vant til å ha? Terje Melheim: Kompetansebegrepet har vi hatt litt fokus på internt, fordi jeg synes det er interessant da, som pedagog selvfølgelig, også fordi at kompetanse handler jo om gode perspektiver som rammes inn av noe annet. De to perspektivene som ligger i kompetansen, det er kunnskapen, kunnskap til å vite hva som virker, hva er det forskning, hva er det erfaring peker på er riktig å gjøre. Men så er det ferdighetene til å gjennomføre, og ferdighetene til å gjennomføre, de må du også trene på. Det handler om hvordan du kommuniserer, det handler om hvordan du samhandler, det handler om engasjement i motivasjonen du klarer å bruke inn i det, det handler om hvordan du klarer å lede deg selv, det handler om hvordan du klarer å få andre til å bli engasjert. Og så rammes liksom disse kunnskapene og ferdighetene, de rammes inn av de verdiene og holdningene som liksom står på fellesskap da. Og det er litt sånn interessant å se på hvor viktig verdier og holdninger er for at du skal utvikle kompetanse. Ida Langdalen Kristiansen: Og hvor nysgjerrig lederne våre har blitt, etter at vi har jobbet med bevisstgjøring og skapt en grunnforståelse for ledere, hvor mye de har skjønt at de ikke kan, og hvor nysgjerrig de har blitt på sin egen rolle, og hvordan de kan utøve lederskapet bedre. Jeg synes det hadde vært kjempegøy å trene i bruk av Workplace, for eksempel som er en av de teknologiene vi bruker, hvor man har sett at det her kan hjelpe meg veldig spesielt hvis man sier ansvar for to forskjellige sagbruk så er man på to forskjellige steder. Det å bli nysgjerrig på hvordan jeg kan bruke denne teknologien til å utvikle lederskapet mitt og være en enda bedre leder som oppleves at jeg er til stede, men kanskje ikke fysisk. Frode Stenstrøm: Når jeg snakker med nesten alle som har en karriere, så starter man gjerne med et fag. Man jobber med et fag om det er ingeniør, eller om du er elektrikker eller sykepleier, så jobber du med et fag, og så får du mellomlederstilling, for du var kanskje god i det faget, og så får du en topplederstilling. Men i den reisen så må alle snu holdningen fra å være den beste selv til å jobbe igjennom andre. Og i det så ligger det en reise hvor man legger fra seg prestige og sånn ikke Terje Melheim: Hmm. Frode Stenstrøm: Og vi snakket jo litt i forkant av dette med eventuelt å lede seg selv, ikke sant? Å kunne legge til rette for det. Og det tror jeg kanskje dere har sett litt av eksempelet på gjennom det arbeidet dere har gjort. Terje Melheim: Ja, en viktig del av det vi setter fokus på når vi utvikler ledere, for eksempel gjennom den grunnmodulen i aktivt lederskap som vi har, det er at vi begynner med å blikke innover i oss selv. Skape selvinsikt og hva som skal til for å lede seg selv på en god måte. Fordi som leder så må du alltid begynne med deg selv. Det er litt sånn som det er i flyet, du må ha på maska på deg selv før du kan hjelpe noen andre. Og da må du ha en innsikt i ditt eget lederskap og hvordan du påvirker andre, for at du også skal kunne ha litt perspektiver på hvordan du kan være med å gjøre andre gode da. Frode Stenstrøm: Så jobber dere da også med forståelse av egne verdier, for det at valg man tar blir ofte basert på sine egne verdier også, og de er jo ikke like når det er såpass mange ledere som dere har? Terje Melheim: Nei vi har jo noen verdier, og vi har jo et tankesett i vårt aktive lederskap som vi tegner opp veldig klart og tydelig, hvor vi sier blant annet at vi skal kommunisere og handle troverdig, du skal fokusere på resultat gjennom involvering, og du skal stimulere til utvikling og nytenkning, men hver og en bringer jo sine egne verdier inn i sitt lederskap, og her må man bli trygg på hva man står på av egne verdier. Og en av de øvelsene som vi bruker da i vår ledertrening, det er det eksempelet fra hvor Geir Lippestad, når han går inn og skal være forsvarer i rettssaken, 22. juli-rettssaken, har med seg en liten gul lapp hvor det står rolig, verdig og demokrati. Det står på hans gule lapp de der tre ordene som er verdiene han tar med seg inn. Og det vi spør våre ledere om, hva står på din gule lapp? Hva er det du tar med deg inn i moment of truth? Når du står der i en eller annen vanskelig sak med dine medarbeidere, hva skal være det du står på? Og den refleksjonen der, sammen med vårt aktive lederskap, det kan jo bli en god sum. Ida Langdalen Kristiansen: Og jeg trener da ledere i kommunikasjon, og det er jo en del av de som har vært med på grunnmodulen først. Og det som er litt spennende der er at de mye mer bevisst på hvilke påvirkning har den personen jeg er inn i min kommunikasjon. Vi trener en del på hodet, hjerte og hender, hvor man har med seg fakta og følelser og handling. Og utifra den personligheten man er så prefererer man jo gjerne en av de tre. Frode Stenstrøm: Ja. Ida Langdalen Kristiansen: Noen jo veldig faktorienterte noen går rett på handling mens andre har masse følelser og glemmer de to andre og de som har blitt mer bevisst på seg selv da i forkant, de er mye mer de har mye større forståelse for at, åja, jeg må faktisk tilpasse budskapet mitt med alle tre, fordi sannsynligheten for at jeg snakker med noen som er helt like meg selv, den er veldig liten Frode Stenstrøm: Ja, det er jo marginal når du ser på alle de personlighetstypene vi har i befolkningen. Ida Langdalen Kristiansen: Å da se den læringen de har hatt fra før, så kan de få noen kommunikasjonstips da, på hvordan tilpasser man sine budskap for å treffe mest mulig det er spennende når det går opp et lys åja, det derfor jeg ikke treffer, eller det er derfor de ikke forstår meg. Terje Melheim: Og i min profil da, så er jeg litt sånn manisk opptatt av helhet, og det er noe av det som jeg har forsøkt å ta med inn også når vi har jobbet med å utvikle dette her, med at ting skal henge sammen da. Det må være sånn at hvis vi skal lykkes da, dette tror jeg veldig på selv, at hvis vi skal lykkes i morgen, så må det oppleves at om man møter Ida, eller om man møter meg, så må ting trekke i samme retning, og være veldig klart og tydelig at det vi står på, det vi tror på, det Moelven liksom bringer til torgs det oppleves som det samme selv om det kommer fra Ida som jobber aller mest med intern kommunikasjon, eller meg som da jobber primært med kanskje lederutvikling. Ida Langdalen Kristiansen: Og det er jo litt der vi ser veien videre i forhold til det aktive lederskapet, at vi bygger på med flere moduler. Blant annet så er vi ferdig med et stort beredskapsprosjekt nå, at vi da ser på, kan vi gjøre noe for lederrollen da, når det gjelder beredskap? Sånn at det også henger ihop med at vi har samme type trening, men det er rettet mot akkurat den rollen. Når vi kjører medietrening for lederne våre så er det basert på scenarier som vi har fra beredskap som vi vet at vi har høy risiko på så har vi plukket det bevisst. Og da henger de ihop det er en rød trøy alt vi gjør vi bruker de samme modellene i kommunikasjon som vi gjør på grunnmodellen. Frode Stenstrøm: Jeg gjør meg noen refleksjoner i det dere sier, for hvis man leser teorien bak endringsledelse, så tar det på akkurat det du sier med hodet og hjertet og Og det er at måten man kommuniserer på til folk som skal gjennom en endring er veldig forskjellig på om de er helt i startfasen det er nytt for deg, til den siste hvor du har adoptert og sett at dette var en kjempefin ting, og så har du det midtpunktet hvor folk begynner å snu ikke sant? Ida Langdalen Kristiansen: Vi jobber jo en del med, det å forstå hvordan man kan legge til rette for kommunikasjon i endringsprosesser eller prosjekter. Det er en av de tingene som vi trykker ganske hardt på i den kommunikasjonsmodulen, blant annet det å ha god struktur. Vi er veldig inspirert av forskeren Simon Ervenes, som jobber med effektfullt lederskap, sier at det må du ha som en forutsetning. Så det å forstå at en kommunikasjonsplan for eksempel det trenger ikke å være vanskelig å sette opp. Den bør egentlig være så enkel som mulig, og tett knyttet til prosjektplanen, og at man da faktisk begynner med begrunnelsen for hvorfor gjør vi det her, og at alle får lov til å definere sin egen begrunnelse, basert på drammeverk selvfølgelig. Men ofte har jo ledere besluttet det her, de har vært i lange prosesser før noe skal gjøres, og da har jo ikke nødvendigvis prosjektdeltagere noen som må gjøre noe annerledes vært med på den prosessen. Så det å starte tidligere enn det man egentlig ville gjort, det er noe det vi maser en del om, både i treninger men også når vi blir koblet på som rådgivere i endringsprosesser internt. Terje Melheim: Her tror jeg Ida er inne på noe helt sentralt fordi det jeg også hører at hun snakker om handler om ledere som translatører, oversettere, og det er med vår rolle på konsernnivå, det blir å oversette og lage forenklet modeller av det vi skal, som er sånn at alle kan forstå de. Det er noe av det vanskeligste egentlig, å klare å gjøre litt komplekse og kompliserte ting til noe som er enkelt, men som trekker i samme retning, og ikke minst også hvor man kan klare å se flere fagdisipliner med de samme brillene. Frode Stenstrøm: Da tenker jeg at dere har begynt på det neste temaet som jeg har tenkt å spørre dere om det er liksom litt hvordan, og gjerne at dere kan fortelle litt mer om programmet dere har utviklet, eierskapsstruktur, litt sånn at de som lytter kan kanskje skape en tilsvarende program hos seg selv da. Ida Langdalen Kristiansen: Ja, vi så jo et veldig stort behov for å kjøre lederkommunikasjonstrening, fordi vi fikk mye spørsmål om teknologien om både workplace og Teams, men det handlet jo i bunn og grunn om å forstå hvorfor skal jeg kommunisere, hva er forskjellen på informasjon og kommunikasjon for eksempel. Så det vi fikk lov til å gjøre i vår avdeling var å samle sammen alle de forskningene vi synes er gøy å nørde på, og definere opp noen områder som vi vet er viktig, hvor vi kan gi noen helt enkle tips, små skrittforbedringer tenk å være de store greiene. Vi kjører også en hel digital versjon, fordi vi er spredt ut i Norge og Sverige, over 34 forskjellige selskaper, hvor vi spilte inn podcastepisoder med teorien, og så har man en arbeidsbok med øvelser og teamsmøter for å snakke sammen om de temaene. Så det å plukke hvilke temaer er viktig for dine folk å lære seg, og har vi noen internt som kan lære det bort? Det er veldig mye læring i det å lære bort de andre. Terje Melheim: Og denne lederkommunikasjonsmodulen inngår i det vi har kalt et leadership pipeline-tankesett, hvor vi tenker oss at vi har ulike ledernivåer som har litt ulike behover. Noen behov er der for alle som har en lederrolle, mens andre behov er mer spesifikke hvis du for eksempel er en daglig leder i et selskap. Vi har utviklet ledermoduler som har spesifikke målgrupper, og en av de modulene som vi i tillegg har i tillegg til lederkommunikasjon, det er en grunnmodul i ledelse, den er også åpent for alle, men knyttet til den modulen så er det en egen modul for leders leder. Så det betyr at vi skaper en sammenheng mellom en grunnmodul i ledelse og det at lederne trenes i hvordan de skal følge opp folka sine som er med i et utviklingstiltak. Fordi noe av det som er litt sånn gromsete egentlig når du jobber med lederutvikling for eksempel, det er hvordan er det du skal sørge for å få effekt av tiltakene dine. Det er litt vanskelig å kunne måle helt konkret, men hvordan kan du legge til rette for at det er størst mulig sikkerhet for at du kan lykkes da? Ja, vi vet fra vår medarbeiderundersøkelse at de som er de viktigste for våre lederes engasjement, det er deres ledere. Altså leders leder er de viktigste for våre lederes engasjement. Så for at de skal være engasjerte, så trenger de å ha en nær kobling til sine ledere. Og derfor har vi skapt den sammenkoblingen i den grunnmodulen som vi har, at leders leder er påkoblet, vet hva som skjer, og er hele tiden inne i en tett dialog med de som er med i et utviklingstiltak. Og det tror jeg kanskje er en av faktorene til at det ser ut til at vi lykkes bra så langt. Frode Stenstrøm: Hvordan har dere klart å organisere det i en så stor bedrift, og ikke minst geografisk spredt bedrift? Terje Melheim: Det har vært noen prinsipper som har vært viktige for oss. For det første så har vi sagt veldig tydelig at vi skal eie alt innholdet selv. Når vi møtes, så er det for å trene. For all tid som vi henter noen ut av produksjonen for å være sammen med Ida eller meg i et annet rom, for å kalle det det, så er det... Det er utfordrende i industri å hente noen ut, men vi er helt avhengig av det for at vi skal utvikle oss. Da handler det om at vi må sørge for at vi får størst mulig effekt av den tiden vi har sammen. Når vi er sammen er det for å trene, og trening vil kunne være refleksjon, men det vil også kunne være å teste ut og prøve i en ufarlig setting ting som du skal gjøre når du kommer tilbake igjen. Jeg liker å tenke på de samlingene som vi har som et mellomrom. Det er egentlig mellomrommet i hverdagen hvor du kan komme ut, bli inspirert, få noen nye perspektiver som du går tilbake og trener på. Vi kan si trene, men vi er egentlig nesten en konkurransesituasjon. Hver eneste dag måles vi veldig tungt på resultater hele veien. Og det betyr at vi må skape de der mellomrommene som man kan trene i før man går tilbake til konkurransesituasjonen, og kan trene videre, eller ufarliggjøre treningen som en del av konkurransesituasjonen. Ida Langdalen Kristiansen: Og så tror jeg noe av suksesskriteriene er at vi har litt ulik form på det. For på grunnmodulen så er man jo fysisk samlet over to dager tre runder i kommunikasjonsmodulen er det heldigitalt og vi møtes på Teams for å trene. Da får man også trening i å bruke Teams på en litt annen måte. Og så har vi noen kortere versjoner blant annet innenfor HMS og medietrening, som bare er en dag eller en halvdag digitalt. Frode Stenstrøm: Det å øve er jo veldig bra, men hvordan klarer de da å opprettholde den praksisen etterkant de har gått hjem de har øvd, Ida Langdalen Kristiansen: det handler litt om den oppfølgingen med nærmeste leder. Blant annet i kommunikasjonsmodulen er siste oppgave å sette tre mål videre. Som du skal gjøre sammen med nærmeste leder før du får diploma på at har fullført. Da anbefaler vi å sette opp egne kalenderoppføringer med seg selv på de målene man har satt seg, for å være sikker på at man fortsetter å jobbe med det. Det er fascinerende, for jeg ser også på statistikken på podcastene, at man gjerne noen måneder i etterkant går inn og lytter mer på de temaene man kjente at dette må jeg trene litt ekstra på. Frode Stenstrøm: Men da har du egentlig litt tilbake til det du sa innledningsvis, at det er jo min nærmeste leder som følger opp mitt lederskap igjen videre så man får en sånn pyramideffekt som man dytter det nedover? Terje Melheim: Jeg kommer hit nå rett fra et webinar med ledersleder i coachende lederskap. Det er det andre treffepunktet jeg da har. Siste uke hadde jeg deres ledere, eller deres medarbeidere, på to dagers fysisk samling. I dag møtte jeg lederne, og perspektivet var å gå litt igjennom hva vi jobbet med siste uke, så de er påkledd på det, og ikke minst også å trene de nå i det webinaret vi hadde i dag, trene de i hvordan de kan ha en coachende dialog med sine ledere i deres utvikling. Vi kan være med å legge opp en struktur som gjør at vi i større grad kan koble ledersleder tettere på, og sørge for at vi får best mulig effekt av de tiltakene som vi gjør. Frode Stenstrøm: Jeg har vært involvert i, så har jeg sett at hvis vi for eksempel skal innføre en ny salgsprosess i en salgsavdeling, eller en bedrift for den saks skyld, så er suksesskriteriet om det er lederen som gjennomfører en opplæring for sine nærmeste, inkludert verktøyene som brukes, enn at de drar inn en konsulent som skal bare gi opplæring av verktøy. Det er diametralt forskjellige resultater ut fra de to effektene og det er jo det jeg hører at dere egentlig har gjort, at dere begynner også coach nivå 1, innover coach nivå 2, og så jobber man seg systematisk nedover. Da kommer et oppspørsmål som jeg har fått mange ganger, hvordan klarer du å motivere den første? Terje Melheim: Jeg synes det har vært helt fantastisk å komme inn i Moelven og et selskap hvor det er så mange folk som er interessert i å utvikle seg, og som er så mange som har lyst til å være med på den reisen som vi er på. Vi er proppfulle av folk som har stor interesse både av å utvikle seg selv og utvikle folka rundt seg. Så det står ikke på de som er motiverte for å være med på å bidra til at vi skal utvikle både Moelven som selskap og den enkelte og lage i den sammenhengen Og så er det sånn at de som synes dette, fordi dette handler også om endringer som du sa innledningsvis, Det der å skulle endre seg og gå inn i å være med på ting man kanskje kjenner seg litt usikker på veldig mange i Moelven som er superflinke fagfolk, men som ikke har hatt så mye erfaringer og bevisstgjøring rundt sitt eget lederskap. Det kommer, det kan utvikles og de perspektivene kan komme og så tar vi det steg for steg. Ida Langdalen Kristiansen: Så er vi jo litt i startgruppa På det å skape bevissthet rundt ledelse også. Jeg gleder meg jo veldig til utvikling videre. noe av det vi gjorde for å være sikre på at vi leverte det vi hadde lyst til, det var jo å få med oss en... Vi kjørte en pilot først og testet med mennesker som vi vet gir dønn ærlige tilbakemeldinger. Og det var veldig nyttig for å utvikle det videre. Vi lagde jo blant annet en arbeidsboka etterkant av piloten, fordi vi så at vi måtte samle teoriene grafisk og oppgavene fysisk. Og ble jo .Helt blåst av banen når første påmeldingsrunde var åpen hvor 180 ledere og fagansvarlige meldte seg på. Så det ble en logistikutfordring men jeg tenkte at det skal vi løse. Frode Stenstrøm: Men da har de jo måttet klare å skape et sug til å ta til seg endringen i stedet for at den blir påtvunget til. For det er jo det som jeg synes er farlig med sånne ting at det kommer fra en toppsjef som sier at man skal aldri gjøre noe ledig i utviklingsprogram. det er ikke noen argumentasjon for hvorfor eller hvordan er det verdiskapning, og så blir det lagd noen ting og så har vi jo skapt mye støy enn verdi egentlig. Ida Langdalen Kristiansen: Vi startet jo med det aktive medarbeiderskapet, og jeg tror det er den nysgjerrigheten som ble skapt av hvor man satte seg sammen med gruppa si og fikk snakke igjennom hva viktig for oss på jobb, hvordan tar vi ansvar, hvordan skaper vi engasjement, hvordan utvikler vi oss selv, hvor har vi lyst til å utvikle oss. Og det nysgjerrigheten der, hvor lederen også hørte hvor mye gode diskusjoner som kom av den dialogdukeøkta, det kom jo et sug etterpå på hva skjer nå, hva gjør vi nå, hvordan kan vi utvikle oss videre, hvordan kan vi jobbe enda tettere med medarbeiderne. Så det var et veldig godt første grep for å virkelig skape det grunnlaget for nysgjerrigheten. Terje Melheim: Ja, jeg tror det er helt nødvendig også at man begynte med å mobilisere hele organisasjonen. For hvis man der bare hadde gått inn på ledernivå så hadde man mistet noe helt vesentlig. Og jeg tenker at det at trinn to her har vært at vi må mobilisere lederskapet, for å aktivere medarbeiderskapet. Det er klart i lederrollen så har man en utrolig viktig, man sitter med noen av nøkkene, og sørger for at folka dine får den muligheten til å kunne være med og bidra aktivt, til å kunne være med og engasjere seg og utvikle seg, å ta eierskap til det som skal skje ute i organisasjonen. Så lederskapet blir utrolig viktig for å mobilisere medarbeiderskapet, og det vi legger i medarbeiderskapet handler om at vi ønsker at alle i Moelven skal ta et aktivt eget ansvar i sin hverdag, bidra med et engasjement, og kunne utvikle seg selv og teamet sitt og virksomheten. Ida Langdalen Kristiansen: Vi jobber jo egentlig med å få medarbeiderne til å gå fra, i hvert fall i produksjonsbedrifter, så kan man ha en tendens til å være en brikke. Jeg kommer på jobb jeg gjør jobben min, så går jeg hjem til å være aktører i sin egen stilling. Hvordan kan jeg utvikle den videre og tenke at, ok, jeg kommer på jobb men hvordan kan jeg gjøre det enda bedre i morgen? Frode Stenstrøm: Men i det dere snakker om nå, så hører jeg veldig mye kulturarbeid. mange bedrifter hvor det er beslutningspyramiden, sånn at toppsjefen bestemmer alt, og det er ingen myndighet til makt delt ut. Men jeg opplever at dere sier at dere har delt ganske mye beslutning og mandat nedover i systemet for at dere sier ok, vi går den retningen, men det er mulighet å påvirke på lokalt hold. Terje Melheim: Ja altså ord og begreper danner jo virkelighet da. Når vi snakker om et aktivt medarbeiderskap, så handler jo det om at vi må aktivere noe i hver og en, som gjør det mulig at hver og en også kan være med å bidra. Og det ligger jo en veldig forpliktelse også i et lederskap da, overfor det. Ja men når vi sier det, hva betyr det da for det aktive lederskapet? Ja, det betyr at vi må også ta konsekvensene av at hvis folk er engasjert, og er delaktig og ønsker å ta del i vår utvikling, så må de jo få lov til det. For hvis ikke man opplever at man da lever det aktive medarbeiderskapet opp imot de forventningene som vi rigger, da vil jo det være med på å dra ned det engasjementet og det ønsket om å være med å bidra. Ida Langdalen Kristiansen: Og historisk sett så har vi jo en ganske desentralisert kultur. Men jeg opplever at det her, i tillegg til flere andre greper jeg har tatt, men jeg opplever at det her har vært det aktive medarbeiderskapet og lederkapet, har vært veldig samlende for Moelven og definert opp hva er det vi er gode på som vi kan jobbe videre med. Som jeg hører i hvert fall når jeg er ute at veldig mange setter pris på. Frode Stenstrøm: Det dere egentlig gjør er å utvikle ferdigheters folk, og da har du jo nevnt kommunikasjonsferdigheter og lederskap, men hvilke andre typer ferdigheter er det som dere prøver å formidle til organisasjonen? Terje Melheim: I stor grad så vil det jo være ferdighetene til å skulle samhandle og samarbeide, og hvis du skal samarbeide og samhandle med folka dine som leder, så må du kjenne deg selv, du må vite hvordan du påvirker andre, og du må kjenne folka dine gjennom hvordan er det de påvirker hverandre på tvers, og hvordan er det du skal få det beste ut av de. Det vil handle om hvordan du klarer å motivere deg selv og finne en god balanse i ditt eget lederskap, fordi vi har mange ledere som spises av alt som skjer hele tiden, og alle de kravene som de kjenner på. Hvordan er det du klarer å bli bærekraftig i ditt eget lederskap, så du kan stå i det over tid? Hvordan er det du klarer å motivere deg selv og motivere folka dine også når det blir utfordrende ting som skjer? Og så handler det også om ferdigheter i å kunne håndtere utfordrende situasjoner Det er jo sånn at vi må stille krav til hverandre Og da sitatene som vi bruker i vår lederutvikling, grunnmodul i ledelse, det er at kulturen defineres ikke av sånn vi har det hos oss eller hva som sitter i veggene, men kulturen defineres av den verste adferden vi er villige til å akseptere. Frode Stenstrøm: Interessant. Terje Melheim: Og hvis vi bruker det som utgangspunkt, så handler det også om et aktivt lederskap Det må også reagere når noen tråkker over streken. Og hvordan er det du gjør det? Hvordan håndterer du det? Hvordan har du ferdigheten og mote til å gå inn og faktisk sette ned foten når det er behov for det. Og si at dette aksepterer vi ikke, dette er ikke greit. Dette går både på tvers med Moelvens verdier og mine verdier, min gule lapp. Nå reagerer jeg, jeg er nødt til å reagere. Og her må vi sammen finne ut av veien videre for dette er koko. Ida Langdalen Kristiansen: Og så tenker jeg, i forhold til det jeg jobber med, så har vi prøvd å være så konkrete som mulig sånn at du får helt praktiske tips til hvordan du kan bruke det her i hverdagen din. Når vi kjører evaluering på kommunikasjon, så er noe av det jeg får mest tilbakemeldinger på, at jeg synes det har vært helt fantastisk å lære hvordan jeg setter opp en ordentlig møteagenda, hvordan lager jeg et godt referat? Hvordan sikrer jeg at alle forstår hva de skal gjøre? Frode Stenstrøm: Når man gjør jo ikke det, hvor mange møter har du vært uten innkalling, hvor det står agenda og referat? Ida Langdalen Kristiansen: Er helt riktig og det er en av de små forbedringene som veldig mange som deltar sier at «Oi, dette har jeg blitt mye mer bevisst på». Og også når man skal inn i litt spontane samtaler hvor man vet at det er lurt å forberede seg litt, bare sette seg ned et minutt i forkant. Hva vil jeg ha ut av denne samtalen? Hvordan er det viktig at vi fordeler oppgavene vi blir enige om etterpå? Det er små grep som gjør at vi blir enda bedre, og det er veldig Terje Melheim: Ja, også et lite eksempel fra grunnmodulen i ledelse, hvor vi er litt sånn almanisk opptatt av At vi alltid begynner med å reflektere for oss selv, så reflekterer vi sammen med noen få, og så reflekterer vi i fellesskap. Og disse perspektivene her er jo også noe som vi ønsker at lederne skal ta med seg ut, for de skal håndtere ulike personlighetstyper. Og når vi blir litt bedre kjent med oss selv gjennom den grunnmodulen i ledelse og selvinnsikt, så handler jo det også om at man vet litt om hvem er det som snakker seg til de klare tankene, og hvem er det som trenger å tenke de klare tankene først før de begynner å snakke. Og det er å kunne håndtere begge deler og sørge for at vi er Moelven da. Vi lar ikke bare de samme ta ordet hver gang, men vi får frem alle stemmene som gjør at summen blir best mulig. Det er også viktig, så her er også sånne grep man kan lære noe av. Frode Stenstrøm: Og dette er jo veldig krevende å få til i praksis for noen mennesker tar mye plass og har lite å komme med. Og så har du noen som er veldig observatører, men det er de som reflekterer mye har mye å komme med. Å få løftet de opp er jo en veldig viktig egenskap i det dere tar opp. Ida Langdalen Kristiansen: Men et enkelt tips der som vi også jobber litt med er at du som møteleder faktisk setter forventningene til møte når du går inn i det. Kan ha litt samtalerregler for hvordan vi ønsker å ha det hos oss. Jeg vil at alle skal snakke sammen bruke grep med at alle får tenke først. Jeg er jo en av de som gjerne hopper på veldig raskt, og det å være bevisst på at da kan vi som er sånn holde litt igjen, og så kan vi la de som trenger litt mer tid snakke seg til det de trenger. Og at vi blir enige om når vi fordeler oppgaver til slutt eller at vi oppsummerer til slutt at vi faktisk er enige om innholdet. Frode Stenstrøm: Når dere har dette programmet som dere har utviklet nå med de modulene og sånn bruker dere det i rekruttering til nye ansatte? Terje Melheim: Det vi hører litt av nå fra virksomhetene ute, det er at vi begynner å få søkere til lederstillinger i Moelven, som sier når de kommer i intervjusetting at noe av grunnen til at de valgte å søke er at de har hørt at Moelven er gode på intern utvikling av ledere. Og jeg kjenner jo at det er jo en sånn type tilbakemelding som virkelig engasjerer og motiverer meg, og jeg vet det samme med Ida, fordi da vet vi at noe av det vi har jobbet hardt på å få til, det faktisk begynner å gi konkrete resultater. Jeg liker å tenke litt sånn på det at vi skal bli en liten talentfabrikk for å utvikle ledere. Hvis vi kan sørge for å gjøre ledere bedre gjennom interne tiltak i Moelven og i de arenaer hvor de kan trene og utvikle seg på, ja, så vil det kanskje være sånn at innimellom så vil de kunne da få tilbud om at de blir attraktive for andre rett slett. Men da må jo målet vårt være at vi skal være så gode at de ønsker å bli hos oss og utvikle seg videre her i stedet. Ida Langdalen Kristiansen: Jeg synes også det er ganske kult å se, jeg prøver å dele en del av det vi jobber med på LinkedIn, for å vise en litt annen side av Moelven enn det i hvert fall mange i området tenker på som veldig tung industri ute. Å få tilbakemelding fra flere av trainiene som sa at de søkte seg til Moelven fordi de så måten vi jobber på. Frode Stenstrøm: Det som er det fine med det er å se lederutvikling, kompetanseutvikling sammen med kundekommunikasjon og markedsføring generelt, for de to tingene er det ene gjort riktig, investerer folk, og så får man menneskene. Det andre vil jo bare kanskje potensielt få menneskene, men ikke nødvendigvis effekten av det dere sier nå. Da vil det heller bli penger på lederutvikling og ansatteutvikling, hvis jeg var den kunne bestemme da. Ida Langdalen Kristiansen: Vi sier jo alltid at omdømmet vårt starter internt, vi skal aldri gå ut med noe eksternt noe ekstern kommunikasjon hvis vi ikke har ordentlig forankring og at folk har å vite at vi gjør det, og det er et viktig prinsipp i alle prosesser vi har, både positive og de litt mer negative. Frode Stenstrøm: Nettopp! Hvordan klarer dere å holde relevant og oppdatert? Terje Melheim: Når det gjelder ledelse og ledelsesfaget, så skjer det jo selvfølgelig nye ting der, og vi er jo avhengig av å være til stede på de arenene hvor vi kan lære om nye erfaringer ny forskning og at vi holder oss oppdatert, og det tror jeg blir noen av de viktigste oppgavene som både Ida og jeg har i våre roller, at vi også må monitorere det som skjer der ute, Og så må vi klare til i en fornuftig grad å se på hvordan vi skal holde fast og holde ved det som er bra, og hvordan vi skal sørge for å kontinuerlig forbedre. Vi snakker jo mye om kontinuerlig forbedring i industrien, og det samme må vi ha med oss. Det der kravet som er til alle medarbeidere ute i Moelven på sin stasjon ute som operatør, at du hele tiden skal jakte på de her små forbedringene. Det samme prinsippet må vi ha med oss inn når vi skal utvikle ledemodulene. Prinsippene og de store linjene vil nok ligge der. Men de små grepene for hvordan vi skal kontinuerlig forbedre og utvikle oss, det må vi ha med oss hele veien. Ida Langdalen Kristiansen: er kanskje den største utfordringen for oss to som jobber ganske tett Vi vil gjerne gjøre nye ting. synes det er senter gøy å gjøre nye ting. Vi vil gjerne utvikle oss faglig. Så det å holde i og holde ut, og holde ut at nå er det sjette runden med det samme møte, samme treningen, Det er en like stor utfordring som å finne flere masse nye temaer som vi er nysgjerrige på. Jeg tror det å holde igjen litt, og faktisk kjøre igjennom alle lederne vi trenger på det vi har, er det viktig. Terje Melheim: Ja, så er det alltid inspirerende å møte nye folk. Sist uke nå, kul 5 som kom. 15 toppmotiverte ledere innen døra, og stort spenn fra daglig ledere til de som er førstelinjeredere, skiftledere teamledere og tilsvarende i Sverige. Vi har jo også hatt med folk fra konsernledergruppa. Noe det tror jeg også er styrken i flere av disse tiltakene her, både i lederkommunikasjon og i grunnmodulen. Der er det i flere av disse kullene folk fra konsernledegrupper som har sittet sammen med en skiftleder førstelinjeleder, ute, rundt samme bord, diskutert samme problematikk, diskutert samme type utgangspunkt for case, og med forskjellige briller på, men hvor egentlig det handler om veldig mye av det samme. Fordi det der å lede i en toppledegruppe eller å lede i et team som er veldig nær produksjon, det handler i bunn og grunn om veldig mye av det samme for det er folk det er snakk om. Så det er alltid interessant. Frode Stenstrøm: Jeg vil jo tro at også dere som da, selv om du gjennomfører den samme modulen flere ganger og du har de coaching-samtalene, det må jo være dere som blir inspirert av det. Jeg tror at det er kanskje ting som kommer opp i de samtalene dere kanskje ikke hadde tenkt på selv, vil jeg tro selv da. Ida Langdalen Kristiansen: Veldig! Det er kjempeinspirerende og det er jo veldig mange av de som er med er jo toppmotiverte og har også begynt å lese litt på egenhånd, og de kommer gjerne med en del tips. Jeg får en del tips til hvordan man kan bruke teknologien enda bedre for eksempel nå er ikke det en del av modulen, men det blir litt snakk på den når vi har de samlingene og det er kjempespennende å se hvordan de deler og lærer av hverandre like mye som av oss. Frode Stenstrøm: For lytterne sin del kunne dere sagt litt bare om dimensjonen på dette. Nå er det jo to, ikke sant? Men dere gjennomfører, du sa var det kul 5? Terje Melheim: Kull 5, nå har vi i gang med det femte kullet, det vil si at i løpet av snart halvant år nå, Så har vi hatt da mer enn 150 Moelven-ledere med i et utviklingsprogram som er sånn cirka 100 timer i omfang når det gjelder hva de er med på og hva de gjør av egen innsats. Og det er jo ganske stort i den sammenhengen Og så i tillegg så er jo leders leder med i et eget program som også har ganske mange timers omfang da. Ida Langdalen Kristiansen: På kommunikasjonsmodulen avslutter vi straks runde 4, da er det 280 ledere og fagansvarlige som har vært gjennom det, og det er ca. 20 timers arbeidstid. Frode Stenstrøm: Men det er jo for gjennomføring av programmet, og så kommer det vel da treningen i etterkant av det hele. Terje Melheim: Det er helt riktig. Frode Stenstrøm: Da er det jo egentlig naturlig å gå på neste tema, hvilke effekter har det sett? Fordi at når man gjør denne typen investering, og det er jo faktisk en substansiell investering, det er ikke noe man bare kan si at jeg er satt i gang som et lite sideprosjekt også. Var vi i gang liksom, det går jo noen timer her, og jeg tror alle bedrifter de vil jo telle timer. Om det er en produksjonsbedrift så skal du ta folk ut av produksjon, er det en klesbutikk så må du ta folk ut av butikken, det koster jo også på tapt arbeidstid i den siden. Så hvilke effekter har det sett at arbeidet er gjort foruten rekrutteringselementet som du er inne på? Ida Langdalen Kristiansen: En som jeg er skikkelig stolt av for i medarbeiderundersøkelsen i høst så vi for første gang tilbakemeldingsgraden. Jeg opplever at jeg får jevnlig tilbakemelding fra min nærmeste leder, den har økt. Og det er noe vi trener masse på. Jeg synes jo det er kanskje et av de viktigste områdene jeg kan lære bort hvordan gir du gode konkrete positive tilbakemeldinger og så trener man enda mer praktisk på det også i grunnmodulen. Så det er skikkelig stas. Terje Melheim: Ja, og jeg tror det er viktig at disse tingene bygger opp om hverandre, og det å trene på tilbakemeldinger det tror jeg er bare bra å kunne gjøre i flere samlinger, det vet vi. Vi ser også fra vår medarbeiderundersøkelse at score som ledere gir seg selv på eget lederskap, og tilsvarende det som medarbeiderne gir sin ledere i score er i ferd med å krympe. Det betyr at avvike er det større samsvar mellom det medarbeidere opplever og det ledere mener de på en måte gir av effektene i sitt lederskap. Og det handler jo, tror jeg, om at vi er i ferd med å, for det første så tror jeg jo at når medarbeiderne scorer lederen sine høyere, så er det forhåpentligvis også med bakgrunn i at de opplever at de ledes faglig sett av ledere som tar lederoppgaven sin på stort alvor, og som sørger for at de opplever at de blir involvert, blant annet gjennom tilbakemeldinger som de konkret får. Men også gjennom at lederne sannsynligvis har fått noe bedre selvinsikt også. I at dette med lederskap, det er noe som kanskje er et litt større bilde enn det jeg har sett fra før. Og at min rolle som leder kanskje også innebærer noen flere ting enn hva jeg kanskje i utgangspunktet tenkte meg at det skulle ligge der. at man har blitt en bevisstgjøringsprosess. Og jeg tror liksom noe av denne bevisstgjøringen er viktig da. Og så hører vi jo mange historier fra de som forteller om at vi er blitt trygge i lederrollen på en annen måte enn før. Andre som sier at vi gjennomførte samtaletrening i vanskelige samtaler. Uka etter var jeg ute og gjorde mange vanskelige samtaler. Jeg hadde trening uka før jeg skulle ut og gjøre dette og konkurrere i helt det samme. Da har vi også skapt en trygghet og vi har skapt en ramme som også gjør det mulig å kunne utvikle seg innenfor. Men dette her med måling av lederutvikling er kjempevanskelig. Så vi kan jo ikke feste noen kroner og øre på det. Ida Langdalen Kristiansen: Og så synes jeg det er bra når vi er ute og får historier som at jeg opplever at min leder har blitt mer nysgjerrig på meg. Jeg opplever at mange ledere tar mye mer kontakt før de skal sette i gang med prosesser for å få rådgivning på hvordan gjør jeg det her på en god måte. At man har blitt mye mer bevisst på at det er faktisk lurt å legge en struktur. Det er lurt å tenke over målgruppene her. Det er lurt å tenke på hvilke følelser skaper denne prosessen hos medarbeiderne mine. Og det skjedde ikke i like stor grad før. Terje Melheim: Nei også interessant at en del ledere, ledersleder, som sier at jeg har fått et felles språk med mine ledere. Vi kan nå sitte og snakke om ledelse på en annen måte enn vi har gjort før, for vi har et felles bilde, et felles mentalt bilde på hva egentlig er snakk om. Og vi har nå begynt å snakke om ledelse som fag. Ikke bare snakke om det operative og det produksjonsmessige lenger. Det er jo sånne type tilbakemeldinger som er veldig gledelige å få. Ida Langdalen Kristiansen: Vi har sett er jo at lederne våre også har blitt mye tryggere på det å kjøre prosesser. De har gjennom både og en del andre dialogkortet for eksempel så har de blitt mye flinkere til å være nysgjerrig på å gi plass til medarbeidere, tørre å få svar, bare det å stille et spørsmål når du ikke vet hva svaret blir, det kan være litt sårbart i starten. det å kjøre prosesser og involvere godt da, jo noe det vi har sett at mange har blitt veldig, veldig mye dyktigere på Frode Stenstrøm: Jeg lurer litt på om dere har sett effekter dere ikke hadde drømt om i forkant? Ida Langdalen Kristiansen: Synes det har vært kjempeinspirerende å se personer som har vært litt låst at man ikke har vært så nysgjerrig til å plutselig åpne seg og tørre å være sårbar, tørre å jobbe med tillitsaspekter av eget lederskap, å teste ny teknologi. Jeg sett at flere har blitt mye flinkere til å bruke workplace at de har trent på sitt eget lederskap, og da trengte de nødvendigvis ikke den teknologi i treningen heller, fordi de var trygge i seg selv og tørte å prøve og tørre og feile. Terje Melheim: Og så gjennom å tydeliggjøre forventninger til lederskapet så vil det også være noen som sier at dette med en lederrolle det passer ikke meg. Så velger man da heller å gå over og ha kanskje en mer fagretta rolle som ikke innebærer ledelse av andre. For det er også veldig ærlig å si at det der å skulle stå i en lederrolle og skulle ha ansvar for andre personer og følge opp andre personer, det er ikke nødvendigvis noe som ligger for alle. Og det å erkjenne det for seg selv også, at nei, men det er kanskje mer riktig at jeg har en annen rolle, og det å anerkjenne at andre faglige roller også er utrolig viktige for at vi skal lykkes, det er en viktig del av denne reisen for Moelven sin del, både for oss og for virksomheten i stort. Ida Langdalen Kristiansen: Det er jo også noe av utgangspunktet for at vi også har lederkommunikasjonsmodulen åpent for fagpersoner, så de også skal bli bedre på å kommunisere faget sitt. Frode Stenstrøm: Neste tema som jeg har lyst til å spørre om er hvor vi går veien videre for dere to nå i dette? Terje Melheim: Vi har mange tanker rundt ting som omhandler beredskap, kriseledelse, HMS-ledelse. Kanskje skal vi ha en egen toppledermodul. Vi trenger noe for ledergrupper. Vi har mange perspektiver her som er spennende å jobbe videre med, men det andre er også ... Alle disse som nå går igjennom lederutviklingstiltaket i lederkommunikasjonsbiten i grunnmodulen, i å lede andre ledere, de har fått en felles plattform et felles språk, hvilket nettverk eller hvordan skal vi holde ved like det nettverket, hvordan skal vi sørge for at de har arener hvor de kan møtes, og hvor de kan la seg inspirere både av hverandre og av fagpersoner, som en del av det ledernettverket som vi nå er ferdig med å heve kompetansen på i Moelven. Ida Langdalen Kristiansen: Så er det jo lov å være nysgjerrig i Moelven. Vi hadde senest i dag et dialogkort i vår avdeling på hva du har lyst til å lære det neste året. Der er det jo mange temaer som er relevante også å lære videre. Det er jo mye på hvordan bruker du AI smart i kommunikasjon, nudging, hvordan får vi medarbeidere til å være enda mer aktive ved små grep. Jeg fikk ta et fag som heter ytringsklima for to år siden, er det vel nå. Der er det flere av temaene som vi ikke har borret ordentlig inn i for våre ledere enda blant annet det med mestringskultur for eksempel hvordan legger jeg til rette for det. Enda mer konkret på aktiv flytting. Det er mange konkrete temaer som vi har på blokka som vi kan utvikle videre. Og så jobber vi også med å lage mer innhold til aktivt medarbeiderskap. Terje Melheim: For vi er helt avhengig av å klare å ha tiltak som treffer alle. Ikke bare lederne, men også alle. Og da vil jo det gjerne være et type tiltak som lederne kan ta ut til alle medarbeidere. Og dette her med for eksempel å gi hverandre tilbakemeldinger det med å legge til rette for hvordan du er en god ambassadør for Moelven både på og utenfor jobb, så vi kan tiltrekke oss også gode folk utenifra. Hvordan er det omdømmet vårt håndteres egentlig, og alle må være med å ta et ansvar for hvordan vi oppleves av omgivelsene våre. Det er eksempler på sånne type små gjøringer som vi vil skape, små workshops som vi vil skape, som lederne våre kan ta ut med sine medarbeidere, og hvor vi trenger å gjøre hverandre gode. Frode Stenstrøm: Da kommer spørsmålet, har dere knyttet opp det arbeidet dere gjør nå mot beredskapsplanleggingen? Ida Langdalen Kristiansen: Ja, vi har hatt et toårig prosjekt som vi nå avslutta i forrige uke. Hvor vi har laget en ny beredskapsplan som er veldig, veldig enkel. Vi klarte å få ned i 12 sider. Veldig stolt av det. Frode Stenstrøm: vet jeg kan være krevende Ida Langdalen Kristiansen: I hvert fall i et konsern hvor det er veldig mange hensyn som skal ivaretas. Hvor vi gjennom vi kjører jo samme prinsipp at når vi samles så er det for å trene. Så der har vi kjørt all teori. Det har vi gjort digitalt gjennom webinarer. Og så når vi har vært ute hos alle selskapene våre så har det vært for å trene. Og da har vi trent på rammeverket. Alle rollene har holdt sine roller og gjennomført en øvelse. Og det har vi hatt veldig god nytte av. Vi hadde jo en IT-hendelse hvor vi fikk testet det i praksis og hvor vi fikk tilbakemeldinger fra både IT, konsern og selskapene som sier at dette gikk jo veldig mye bedre, fordi nå har vi trent. Det å se på hvordan vi tar beredskapsrollen som har beslutningsmyndighet, kan vi sørge for at de får god trening, det kan vi gjøre gjennom modulen. Og så for de andre rollene i stab som vi har definert, så lager vi et eget treningsopplegg som ligger på Workplace på Kunnskapsbiblioteket, så det er tilgjengelig digitalt. Så da har man mulighet til å ta teorien selv, og så er det årlige øvelser. Terje Melheim: Og så vil det jo handle om ting som også er generelle og overførbare, altså det er noen av de perspektivene innenfor kommunikasjon og lederskap og tydelig lederskap som er viktig i en beredskapssamling, vil også være viktig i andre samlinger. Så det handler også om å klare å knytte gode paralleller og sammenhenger mellom de ulike modulene og de ulike satsingene. Ida Langdalen Kristiansen: Det var heller ikke noe problem å få nok påmeldinger til medietreningsmodulen som vi kjører en runde av i morgen. Der trener vi jo på de scenarioner som man også kjører øvelser på i beredskap. Så da får man trent på hvordan vil jeg svare hvis media stiller meg disse spørsmålene, og den har vi også valgt å kjøre intern. Fordi vi kjenner lederne våre, vi vet hvordan vi kan få de ut på, vi vet hvilke scenarier som er viktige for de å trene på. Og det har vi fått veldig gode tilbakemeldinger på i evalueringene der, når vi begynte å skreddersy det. Frode Stenstrøm: Når de har gjort all den jobben her, så har de kanskje brukt noe teknologi. Har det vært hinder, eller har de brukt noen læringsplattformer du nevner workplace, men hvordan har dere klart å fasilitere den læringsprosessen rent praktisk? Ida Langdalen Kristiansen: Vi bruker jo Workplace som kommunikasjon til alle. Jeg har jo hatt veldig store grupper, så da har jeg brukt Workplace fordi det også er tilgjengelig for teamledere eller andre som kanskje ikke bruker Teams like aktivt. Og så vet jeg at på grunnmodulen så har det vært Teams som jeg samlet på et sted med de ulike kullene. Terje Melheim: I tillegg så er det sånn at i læringsgruppene vi har jo virksomheter som er spredt over ganske store geografiske avstander, så der er man også avhengig av å bruke teknologi for å samhandle mellom disse treffene man har. Fordi i tillegg til at man kobles på sin egen leder, så er man også en del av en læringsgruppe som samhandler underveis, og der blir jo teknologi viktig for å sørge for at den samhandlingen blir god. Ida Langdalen Kristiansen: Et hinder jeg har opplevd er at de som ikke er vant til å delta i litt større Teams-møter, de har syntes det hadde vært veldig krevende å ta ordet. Så da har jeg snakket litt om tilskureffekt, og hvor viktig det er å tørre å ta ordet, og hvilke møteregler er det vi har her. Å bruke breakout rooms aktivt for å bryte de opp i mye mindre grupper, gjerne tre eller fire personer slik at man er komfortabel. Men det å trene, mindre skummel. Og det å trene på å tørre å ta ordet har jo også vært litt viktig. Fordi vi jobber jo på tvers av både lokasjoner og roller. Flere av fabrikkene våre er ganske store, det er jo flere som setter opp Teams-møter i stedet for å samles fysisk, og da er det jo viktig at man trener på å faktisk både ta ordet og gi ordet og se hvordan det fungerer. Frode Stenstrøm: Trener du da på dette med digital møteledelse som er en del av intern kommunikasjon? Ida Langdalen Kristiansen: Nei det har blitt en sånn utilsiktet greie som vi snakker om. Fordi det er en del som de tør jo å være sårbare, det er jeg også imponert over, at man løfter hånden og sier dette synes jeg er litt vanskelig. Og så kan vi snakke om det. Frode Stenstrøm: Da skal vi avslutte med det siste spørsmålet for de som hører på dette og som kanskje jobber med en liten rolle i liten bedrift og brenner litt for lederutvikling. Kunne dere gitt noen råd til de på hvordan de kan angripe en sånn type problemstilling og sitte kanskje halvannet år senere i tid og se tilbake på de effektene dere har sett? Terje Melheim: Jeg tror kanskje noe av det klokeste man gjorde i Moelven når man dro i gang, det var at man kjørte en ganske brei involveringsprosess. Fordi at når man startet med den workshopen som man kunne kalle for Moelvens aktive medarbeiderskap, så kunne man med hånda på hjertet si at dette er av Moelven folk, for Moelven folk. Og som en del av det grunnarbeidet bak så hadde man klart å se på hva er nå situasjon, hva er ambisjon, og hvordan skal vi komme fra der vi er i dag og til dit vi ønsker å være. Og det å jobbe og anerkjenne at det å jobbe med kultur det tar tid, og det vil sannsynligvis være en rekke tiltak du må gjøre for oss å komme videre i det. Men altså, the best way to get something done, It's to begin. Frode Stenstrøm: Det er ofte det. Men jeg tror dere har kanskje gjort en erkjennelse eller visst i forkant at dette er jo ikke så mye som et prosjekt som det er en linjeoppgave og en langsiktig ting å gjøre. Det er ikke sånn de skal lage et produkt om to måneder og så er de ferdige med det. Dette skal de fortsette med å få bestand i egentlig, sånn som jeg hører det. Ida Langdalen Kristiansen: Absolutt Terje Melheim: Det er sant. Det er jo å jobbe med kulturelle perspektiver. Det er jo egentlig å jobbe med verdier. Og skal du jobbe med verdier, så er det noe som ... Det vil alltid ligge der som det viktigste når du skal ta avgjørelser ikke sant? Når du kommer opp i en eller annen situasjon og du må ta et valg. Hvis du da står godt forankret både i virksomhetens og i dine egne verdier, og er trygg i det: Så gjør du sannsynligvis et godt valg. Og som vi sier i personalet igjen i morgen, vi er summen av alle de små og store valg hver og en av oss gjør hver eneste dag. Sånn er det jo egentlig. Vi står jo i en masse valg hver dag, og hvis vi står på en god plattform og tar de valgene på, så vil vi sannsynligvis summen av alle valgene også bli bra. Ida Langdalen Kristiansen: Og så håper jeg at hvis man sitter i en litt mindre organisasjon da, og uansett om det er snakk om lederutvikling eller andre fagområder at man tør å lære bort, at man tør å se på hvilke kompetanser har vi her så vi kan lære av hverandre fordi kommunikasjonsmodulen hos oss startet jo som et ønske om å lære bort den kompetanse som vi allerede har, men i en litt mer strukturert form. Og jeg opplever at vi har veldig mye kompetanse i Moelven og at det har blitt enklere å dele det, det har blitt enklere å fortelle om hva vi kan og at man ikke skal være så redd for det. Prøv litt smått først da start med noen webinarer som dere gjør i ProsessPilotene for eksempel start med de tingene vi er skikkelig gode på og begynn å øve på det og da blir man gjerne nysgjerrig på hva mer er det jeg kan lære her, for eksempel ledelse. Terje Melheim: Men det her å beholde eierskapet selv... Det tror jeg kanskje er det viktigste som vi kan gi av, altså som i hvert fall jeg utifra den prosessen vi har stått i, kan gi som tips. Behold eierskapet. Kanskje vil du ha behov for ekstern kompetanse. Kanskje vil du ha behov for ekstern kapasitet for å kunne gjennomføre ambisjonen din. Men behold eierskapet selv. Frode Stenstrøm: Jeg vil ha hørt en del bedrifter si at vi er et bedrift på ti ansatte vi har ikke råd til dette her. Terje Melheim: Har du råd til å la være? Frode Stenstrøm: Ja ikke sant? Hvis det er en ting dere skal ha sagt til folk som sitter og føler at ledelsen suger, eller dere har dårlig kommunikasjon internt i bedriften hva vil dere siste tips være til de lytterne? Ida Langdalen Kristiansen: Be om møteagenda, og tren på positive tilbakemeldinger, for det kan du som kollega gjøre, og så vil lederen din se at, oi dette var smart, det skal jeg begynne med. Terje Melheim: Jeg liker veldig godt det ordtaket ansvar er noe du tar, ikke noe du får. Hvis hver og en i en rolle definerer opp hva er det jeg faktisk bør ta ansvar for i min rolle? Hvilke spørsmål er det jeg bør stille? Hvordan er det jeg kan utfordre? Hvordan er det jeg kan bruke det jeg kan og det jeg har lyst til å utvikle meg på til at vi skal bli bedre sammen Jeg tror alle kan være med å spille en rolle her, og da handler det om å ta ansvar for det man kan innføre sin rolle. Frode Stenstrøm: Og med de ordene så vil jeg takke dere begge to, Terje og Ida, for deres bidrag til dagens episode. Dere kommer begge to fra Moelven Industrier. Denne Podkasten er produsert av Prosesspilotene, som øker verdien av dine kunder med bruk av Microsoft-teknologi og jobber med arbeidsprosessene markedsføring, salg, service og prosjektledelse. Vårt analyseteam kan hjelpe deg med kunstig intelligens, innsikt og analyse, og samhandlingsteamet kan lage nettsider, kundeportaler og kundeklubber. Ansvarlig for denne episoden er meg, Frode Stenstrøm. Prosjektleder er Odd-Bjørg Berge. Vi tar gjerne imot dine spørsmål og tilbakemelding på LinkedIn og YouTube-kanal. Med ønske om bedre arbeidsprosesser for alle på gjenhør.
Still et spørsmål eller del hva som hjalp deg.
Hva tar du med deg fra denne episoden?
Bli den første som bidrar.